Reunión de un equipo conformado por padres e hijos para tomar diversas decisiones sobre compras y nombramiento de nuevo personal calificado en producción. Previamente se expone información de costos fijos, ventas al día, precios de la competencia, evolución de las novedades.
A poco de iniciarse, algún comentario resulta molestar, se contesta con otro que hiere susceptibilidades, renace un viejo reproche al estilo “yo te dije…”, y las decisiones requeridas terminan en formulas poco sensatas: “hacelo como quieras”, siempre haces lo mismo”, “para que me preguntas si al final haces lo que te da la gana”, y otras frases poco amigables, con lo cual la reunión finaliza en un estado explosivo. La familia padece, la empresa sufre.
Entonces, como hacer para que la transición generacional no se lleve por delante la empresa? Como preservar la rentabilidad empresaria, fuente de supervivencia del emprendimiento soñado, como cuidarla en medio de las tormentas naturales que afectan la vida de la empresa familiar?
Que decidimos?: es importante, para cualquier reunión, tener claro qué temas y decisiones se espera concretar. Reunirse sin temario claro nos deja a merced de afectos y reacciones del momento. Por lo tanto, vamos a buscar enfocarnos en aquello que de común acuerdo definimos abordar.
Quien lidera?: se toma con naturalidad el hecho de dirigir la empresa. Pero es importante el liderazgo de la empresa familiar en su conjunto. Un error común es ir a los extremos: o el fundador esta en todo, o alienta un “libre albedrio”, con la excusa de que los hijos aprenda de la práctica. Ni una cosa ni la otra, hay que liderar, cediendo cuotas de autonomía, pero no así el liderazgo de la empresa. Es un delicado equilibrio.
Quién manda?: en muchas discusiones, se pone en juego el poder por encima de los temas. Pierde importancia aquello a resolver, y predomina la idea de quien prevalece. Conclusión: el negocio pierde en su capacidad de preservarse y seguir siendo competitivo.
Como documentamos?: es imprescindible dejar asentado por escrito todo los tratado, y los responsables de llevar adelante las decisiones pactadas. De lo contrario. Todo queda librado a pareceres y percepciones personales. Si quedan constancias escritas, es más sencillo hacer los seguimientos que corresponden.
Donde hablamos?: es necesario definir lugares en los que se trataran temas de empresa, y donde el funcionamiento de la familia en ella. Una opción recomendable, es desarrollar en la empresa los encuentros donde se tratan puntos típicos y necesidades empresarias, y coordinar encuentros periódicos fuera de la empresa, donde conversar y compartir sobre las situaciones que hacen a gestión de la familia como tal, sus reglas, valoraciones, diferencias de opinión y como abordarlas. De este modo, se debería dejar para este ámbito las cuestiones que le son propias.
Transición y rentabilidad: no todo lo bueno para la empresa lo es para la familia. Los criterios de costo beneficio, propios de la vida de negocios, hay que preservarlos, si no atentamos contra la rentabilidad. En ese sentido, pierde la empresa, y la familia se priva de su patrimonio y fuente de ingresos.
A seguro se lo llevan preso: como dice el viejo dicho. Nada es seguro, el delicado equilibrio en que vive una empresa familiar requiere del compromiso de todos, comunicarse, anticipar conflictos, que la emocionalidad extrema no imponga sus condiciones. No hay ideales, hay matices. Es responsabilidad compartida que la transición generacional no se transforme en una puja, donde la rentabilidad y la empresa perezcan.