Por: Luciana Paulise
Estamos a principios del año, momento en que muchas empresas suelen dar incentivos o bonos a sus empleados, o si ya lo dieron están planeando los del año siguiente. Quizás si tendrías que implementarlo también en tu PYME. O quizás ya lo estás haciendo, pero no está seguro si realmente tiene sentido o si se logra algún beneficio con esta práctica. ¿Qué se puede hacer?
Hay distintos tipos de incentivos:
- Bonos individuales: Cuando los incentivos son individuales, contribuyen al individualismo, y los empleados buscan cumplir los objetivos relacionados con el incentivo. Generalmente, la mayoría de estos incentivos sólo se dan si se cumplen objetivos específicos pero no guían al empleado en el cómo llegar a esos objetivos, y además favorecen el yo gano-tu pierdes, ya que son pocos los empleados que los reciben, y no el ganar-ganar. Este tipo de incentivo se basa en el pensamiento de que los empleados no están dando lo mejor, y que la única forma de lograr que hagan su parte es con un reconocimiento extrínseco. Si los empleados creen que están dando lo mejor, al ver que no reciben ningún incentivo y tampoco hay una explicación, se frustran y el próximo año se esforzaran menos o boicotearán a los demás para poder ser ellos los ganadores en el ciclo siguiente.
- Bono anual: en general el incentivo es un porcentaje de las ganancias y se divide por igual entre algunos de los empleados, según la jerarquía o el área. El error común es que muchas veces no se diferencia si el empleado ha trabajado mal o bien, y si hay plata se reparte si no hay plata no se reparte y listo. El primer año los empleados están felices de recibirlo, pero los años subsiguientes la felicidad dura poco, si fue más bajo que el año anterior se frustran, si es muy alto empiezan a pensar qué pasara el año siguiente si ganan menos, o en algunos casos creen que por eso les van a pedir que trabajen más. Si no se entrega con una explicación de lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien, no genera reflexión en la gente ni auto-critica para mejorar el año siguiente, simplemente no se relaciona un cambio de comportamiento con un mejor resultado.
- Bonos gerenciales: los incentivos suplementarios que se dan a los directivos tienen el peligro de que los resultados son manejados por ellos mismos, es decir que pueden lograr cumplir el objetivo aún sin generar una ganancia real para la compañía. Una práctica muy común es lograr un objetivo a costa de otro que no impacte el bono, o concentrarse en la ganancia a corto plazo sin ver que pueda estar afectando el largo plazo. Finalmente, la que se termina perjudicando es la compañía cuyo resultado final es de suma cero. La realidad es que no hay estadísticas que demuestren una clara relación entre los CEO’s que más ganan y las empresas más rentables.
- Incentivos a la innovación: los incentivos o premios puntuales a equipos por ser innovadores o hacer propuestas de mejora son recomendados también en épocas de crisis o cuando se busca renovar o mejorar un área/proceso en particular, siempre que no sean muy frecuentes sino la gente también se acostumbra y no los valora. Al otorgar este tipo de premios se les da un claro mensaje a la gente de lo que se valora. Estos incentivos no sólo pueden estar nominados por los jefes, sino también pueden nominarlos otros empleados (por ejemplo en Intuit los empleados envían mails agradeciendo aluna acción de un compañero y copia a su gerente) o clientes en una encuesta de satisfacción.
- Incentivos relacionados con objetivos grupales: La fórmula ideal es que representen un porcentaje de la ganancia total de la empresa y que los empleados sepan claramente desde el principio del ciclo cómo se calcula, para que todos entiendan que la ganancia individual se maximiza sólo cuando se maximiza la ganancia de toda la organización. Los objetivos hasta pueden ser definidos por los mismos empleados. Toda la empresa debería participar de este bono, no sólo un sector, para que todos tengan la misma motivación para cooperar. Se fomenta de esta forma el trabajo en equipo, el ganar-ganar (la empresa y los empleados ganan) y todos entienden de dónde proviene el incentivo y qué hicieron o dejaron de ser para para contribuir. En las épocas de crisis por ejemplo, lejos de generar frustración o desgano, pueden lograr motivar a los empleados a innovar o buscar nuevas formas de hacer funcionar el negocio.
Esta última opción está basada en el pensamiento, según el psicólogo Abraham Maslow y el estadístico Edwards Deming entre otros, de que el dinero no es el principal motivador del individuo, ya que es un motivador extrínseco. Proveen más beneficios a largo plazo para la empresa y el empleado los tres motivadores intrínsecos: la autonomía, la satisfacción de ser bueno en algo y el tener un propósito claro en mente. Si se eliminan los incentivos individuales, el pago es por encima del mercado, y parte de las ganancias de la compañía se distribuyen entre todos los empleados, todos van a trabajar para que a la compañía le vaya bien, y no sólo a su sector, porque entienden que si a la compañía le va bien habrá más para repartir entre todos en el próximo aumento de sueldo que todos recibirán. Se valora más el trabajo pensando en el largo plazo y no en el corto plazo para que “los números den”.
No hay una fórmula mágica, cada empresa debe encontrar el incentivo que mejor le cuadre según su cultura. Las recomendaciones principales son que estos incentivos no se den al azar, se relacionen con objetivos y mejoras, que no sirvan para manipular sino para agradecer el buen rendimiento y que todos los empleados tengan la posibilidad de acceder a ellos.
¡Éxitos!
Luciana.paulise@biztorming.com.ar
Luciana Paulise – Directora de la consultora Biztorming
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