Por: WOBI
A lo largo de mi carrera, siempre me ha sorprendido lo que los líderes son capaces de hacer por sus organizaciones. Muchos fundadores y CEOs pasarían eternas noches en la oficina, tolerarían largos y agotadores viajes de negocios, y hasta sacrificarían su propio dinero, todo para aumentar las probabilidades, aunque sea un poco, de que sus compañías tengan éxito. Lamentablemente, estos esfuerzos suelen acarrear consecuencias familiares y problemas de salud –mental y corporal–.
Pero lo que me sorprende aún más que lo que los líderes harían por sus empresas, es lo que rara vez harían: soportar el malestar emocional en el trabajo.
Aunque esto pueda sonar inofensivo y obvio, no hay nada insignificante en ello. De hecho, esta determinación para evitar la disconformidad emocional es el fenómeno más costoso y sorprendente que he presenciado en toda mi carrera. Y visto en su propio contexto, es bastante ridículo. Déjame explicarlo utilizando una analogía.
Imagina que alguien derrama una taza grande de café en el lobby del edificio de una empresa. Por supuesto que nadie esperaría que el CEO lo limpie, y es entendible, teniendo en cuenta el valor de su tiempo y las habilidades que son esperadas para su tipo de trabajo. Pedirle a un conserje que lo limpie tendría mucho más sentido, y obviamente, no provocaría ninguna queja de su parte, ya que sabe bien lo que implica su empleo.
Pero cuando surge un desastre político o interpersonal dentro de una organización, no hay nadie más adecuado para limpiarlo rápido y eficientemente, eliminando todas las posibilidades de daños colaterales, que el líder. Pocas personas discutirían esto. Y sin embargo, a diferencia del portero, varios líderes se quejan por tener que hacer esta parte de su trabajo, y en muchos casos se alejan del problema y esperan que desaparezca, o que otra persona se ocupe de él.
¿Por qué sucede esto? Parte de ello tiene que ver con el miedo natural al conflicto y la responsabilidad que abordo en profundidad en mis libros The Five Dysfunctions of a Team (“Las cinco disfunciones de un equipo”) yThe Advantage (“La ventaja”). Pero creo que otra parte está relacionada con un sutil, y hasta quizás inconsciente, sentido de derecho entre los líderes.
Consideren el ejemplo más indignante que jamás haya visto.
Luego de algunas fusiones y adquisiciones, el CEO de una gran compañía pasó a tener dos subordinados en su equipo de liderazgo con el mismo puesto. Ninguno de los dos estaba seguro acerca de cuál de ellos era responsable de las tareas que su puesto indicaba, aunque uno de esos ejecutivos se estaba sintiendo apartado de las tomas de decisiones a las que estaba acostumbrado anteriormente. Durante algunas semanas intentó agendar una reunión con el CEO – su jefe – para clarificar la situación, pero el asistente ejecutivo se la negó varias veces. Finalmente, se encontró sentado al lado del CEO en un vuelo, decidido a comprender, por fin, el destino de su carrera.
Lo que ocurrió es casi muy difícil de creer, pero prometo que no lo estoy inventando. El CEO se puso sus auriculares, cerró sus ojos, y pasó el viaje entero en silencio, todo para evitar una conversación incómoda con uno de sus subordinados, quien finalmente terminó dejando la organización.
De acuerdo, acepto que éste es un ejemplo particularmente absurdo. Pero es un indicio de comportamientos similares que he visto entre muchos hombres y mujeres razonables, entre ellos, varios que trabajan en lo más alto de sus organizaciones. ¿Por qué los altos ejecutivos tienden a evitar situaciones y conversaciones incómodas más que los demás? Allí es donde el derecho entra en juego.
Mi sensación es que, además de, simplemente, no disfrutar del conflicto, los altos ejecutivos suelen sentir que se han ganado el derecho de evitar las partes desagradables de su trabajo, como las que tuvieron que ocuparse en etapas más tempranas de su carrera. Han pagado sus deudas en su trayecto hacia la cima de la escalera, y están más que felices de delegar o abdicar aquellas partes de sus trabajos que no disfrutan, de las cuales una, por lo general, es tener conversaciones difíciles, conflictivas y emocionales.
De hecho, estoy convencido de que si tuviéramos que explicarles a los aspirantes a ejecutivos que su trabajo requiere abordar constantemente situaciones conflictivas, incómodas e interpersonales, muchos de ellos optarían por renunciar a esa profesión. Lo que, en realidad, sería algo bueno.
Las mejores organizaciones son aquellas en las cuales se espera que los líderes busquen – sí, ¡que busquen! – disconformidad en el trabajo. Encuentran oportunidades para influir en el riesgo cada vez que puedan, entendiendo que al hacerlo, conseguirán tres cosas productivas. Primero, servirá como un ejemplo para que los demás actúen de la misma manera. En segundo lugar, mejorarán su propio nivel de “comodidad con disconformidad”. Y, lo más importante, reducirán la vida útil y el impacto de los problemas en sus organizaciones.
Algún día, quizás, la mayoría de los líderes se dará cuenta de que aprovechar la disconformidad es uno de los indicadores clave de las organizaciones exitosas. Les avergonzará el solo hecho de considerar dejar pudrir cualquier situación conflictiva, sabiendo que hacerlo sería un simple asunto de negligencia. Hasta que ese día llegue, para todas aquellas organizaciones que le enseñan a sus líderes a aprovechar la disconformidad, sigue siendo una oportunidad de diferenciación y ventaja.
Pat Lencioni, fundador de The Table Group