Luego de unos minutos, la empleada, ubicada frente a mí, gira su rostro y pregunta:

-      ¿Está atendido?

-      No.

-      Pase por favor.

Me acerco al lugar previsto. Saludo protocolar.

-      ¿Qué necesita?

-      Vengo a retirar la nueva tarjeta de débito, me informaron que ya está disponible en la sucursal.

Entonces gira su cuerpo, y se dirige a un cajón semiabierto, y para mi sorpresa, acerca sus manos…a un celular! Escribe algo en él.

-      Me voy a fijar si llegó.

-      Gracias.

Vuelve luego de unos instantes con un sobre. Antes de entregarlo se orienta a su celular, lee y escribe. Entrega el sobre, donde se halla la tarjeta requerida. Vuelve a su celular, pese a mi mirada poco agraciada.

Luego de retirarla y firmar, consulto algunos datos sobre el uso y habilitación, así como respecto a la tarjeta que esta por vencer. Me brinda información, y vuelta al celular. Nos despedimos no muy efusivamente.

Antes de retirarme de la sede bancaria, consulto sobre los datos a otra empleada, que me brinda confirmación contradictoria con la primera respecto a la habilitación y uso, hasta que decido consultar con el contador de la entidad.

Me retiro sorprendido (o no debería estarlo después de todo?!).

Veamos. Pensemos.

Fidelizar clientes: presupone cumplir con una promesa, eje de la satisfacción esperada por los clientes. Esa promesa tiene que expresarse en todos los niveles de la relación, de lo contrario se rompe el “contrato” implícito que establece la empresa con sus clientes. Si la empresa declama que se desviven por su gente, que sus compradores son reyes, y demás comentarios, pero a la hora de la verdad, transmiten otra cosa, el negocio pierde su potencial, la rentabilidad cae. Por eso es tan importante, sub prometer y sobre entregar: dicho de otro modo, dar más de lo que el cliente esperaba e imaginaba.

Prevenir: siempre vamos a tener situaciones imprevistas, personas disconformes, niveles de insatisfacción. Lo importante es conocerlas, y generar acciones en la relación que permitan neutralizar en parte esas circunstancias.

Rápido, fácil, cómodo: es lo que priorizan los consumidores. Entonces, facilitemos las cosas, no es prudente generar insatisfacción producto de esperas o distracciones innecesarias.

La tecnología: de ningún modo pretendo entrar en un debate, de por sí muy instalado, sobre el uso de la tecnología de las comunicaciones en el trabajo. Busco mostrar cómo puede verse afectada la relación con los clientes. También, la manera  con que fácilmente perdemos el eje, lo clave, las prioridades.

Las pymes: una gran empresa parece que puede darse el lujo de declamar sus virtudes en sus comunicaciones, pero fallar a la hora de la verdad. Nuestras pymes no. Entonces, tengamos bien preparado al personal de contacto con los clientes, es sencillo abandonar un negocio por otro producto de fallas en la atención al cliente. Lo vamos a padecer.

Dueños, gerentes y empleados: sería fácil cargar las tintas sobre un empleado. Pero, acaso la anécdota no expresa la relación de ese empleado con su propia empresa? Es quizás el nivel más difícil de detectar, y sobre el cual trabajar. Por otro lado, es usual que los altos cargos tengan el mismo manejo con los clientes, pero luego pretenden que su gente se comporte diferente.

Para finalizar: este es un ejemplo más, de cómo el desempeño de las personas puede afectar el negocio y su rentabilidad. En tiempos actuales, es el conjunto, el equipo, la capacidad de compartir una visión, lo que va a hacernos perdurar en el tiempo. El compromiso es achicar la brecha entre lo que se pregona y lo efectivamente llevado a cabo. El valor de la coherencia es clave para ser sustentables como empresa.

Ser el propio jefe, gestionar la idea propia, afrontar la soledad lógica que esto implica, no es sencillo, aunque visto de afuera parezca accesible y hasta envidiable por otros.

En ese camino, muchos eligen emprender en familia, en el comienzo, o ya iniciado el proyecto. Resulta confiable, seguro, más fácil de afrontar dificultades y problemas.

En esta elección, muchos aspectos se dejan de lado, o se postergan. La idea es: avancemos, sembremos, demos una base sólida, y después vemos ciertos temas…. En esta perspectiva, se dejan de lado cuestiones que deberían ser parte de la conformación del proyecto, y que más temprano que tarde van a salir a la luz como problemas serios que frenan el crecimiento.

En este sentido, vale la pena compartir algunas reflexiones y recomendaciones:

Qué es de quien: mejor empezar como corresponde, en el manejo del dinero. Qué es personal, y qué del negocio. No mezclemos cajas. Esto no tiene que ver con usar sistemas de administración sofisticados, si no de partir del concepto que el emprendimiento y nosotros tenemos vidas, identidades y necesidades diferentes. Por lo tanto, separemos el manejo del dinero.

Quien hace que: es lógico, al principio todos hacen todo, hay que salir adelante. Conyugues, hijos, familiares, aportan el máximo posible. Tratemos de a poco de dar a cada uno un foco de acción, para permitir así una relativa autonomía de gestión, y libertad personal. Bastante con que se ven en casa todos los días, ayudemos a que en el tiempo de trabajo tenga cada uno cierto espacio específico.

Vida personal: es central que cada uno tenga su desarrollo personal por fuera del negocio. De lo contrario, se van a terminar mal las relaciones. Si la vida se basa en el proyecto, que de por si nos absorbe, la vida personal queda “renga”, y lo vamos sufrir.

Un delicado equilibrio: el negocio necesita rentabilidad, la familia un mínimo equilibrio para funcionar. Por lo tanto, hay que preservar ambos niveles. Uno sin el otro no va a dar lugar a perdurar en el tiempo. Esto requiere comunicación y capacidad de manejo de los conflictos. En el negocio, midamos la gestión, en lo familiar, preservemos vínculos.

De qué hablamos: desde el inicio, es prudente generar ámbitos donde conversar los temas de familia, y lugar donde tratar los de negocio. Lo opuesto es hablar de todo en cualquier lugar, y genera confusión y sentimientos negativos. Son los cimientos de los futuros órganos de gobierno de la empresa familiar.

Reglas de juego: es importante establecer nuestras propias reglas. Cómo tomaremos decisiones, roles de cada uno, criterios con los hijos, quien decide que, manejo de recursos e ingresos, y muchos otros aspectos. Es bueno comenzar de entrada a definir reglas, que van a ser la base de un protocolo de familia. Pero sobre todo, nos permite manejarnos con reglas consensuadas, y no dejar las cosas libradas al arbitrio personal.

El poder, la autoestima y otras yerbas: el ejercicio del poder, el manejo de las relaciones personales, el cuidado por preservar al otro más allá de las diferencias, son temas cruciales para tener un futuro en familia. Es central ocuparse, y hay que hacerlo de entrada, para evitar, como se dice, “acumular tierra debajo de la alfombra”. O sea, crisis futuras por descuido en las relaciones. Quiebra el negocio y la familia.

Dirigir no está en los genes: tenemos que prepararnos, estudiar, desarrollar habilidades, en nosotros y los miembros de la familia. Formarnos como empresarios, como familia de negocios, accionistas. No heredamos estas condiciones, si no que debemos cultivarlas.

Nada es eterno: quiere decir que desde el comienzo, así como nos dedicamos a construir el emprendimiento en familia, es necesario comenzar a pensar el futuro. El proyecto nos va a trascender a nuestras propias vidas. Por lo tanto, cuidamos del mismo, y que haya sucesores adecuados para continuarlo. En una familia común, esto no es un tema de conversación. En una familia empresaria, esto es crucial, para la preservación de ambos niveles, la familia y el negocio.

“Masterchef” es un formato televisivo exitoso, en el cual un grupo de aspirantes a chef son evaluados por un jurado respecto a lo que producen, luego de atravesar diversas pruebas y situaciones relativas al mundo de la cocina.

Es un formato con un antecedente: “Kitchen Nightmares” (conocido en España como Pesadilla en la cocina). En cada episodio, el chef Gordon Ramsay acudía a un restaurante con serios problemas y ayudaba a sus dueños a reflotar su situación en una semana, mejorando su performance. Generalmente, trabajaba con un grupo familiar propietario, que enfrentaba serios problemas.

Como situación televisiva, contiene todos los ingredientes necesarios para captar y retener una audiencia, no solo interesada en temas culinarios. Incluye muchos aspectos que resultan atractivos para los televidentes.

Se ponen en juego relaciones, tanto entre un jurado experto en el tema y los miembros que buscan ser elegidos como mejores, como dentro del mismo grupo.

Es sobre estos planos donde quiero detenerme. En la manera como se vinculan los “maestros” con sus “alumnos”. Quiero decir: hay un modo de tratarse, mostrar errores y virtudes, enseñar, promover el talento de los otros, y despertar emociones, que produce rating. El programa nos ilustra sobre un modo de relación entre alguien que sabe y otro que aprende.

Y también nos permite pensar en el estilo de dirección y liderazgo que ejercemos sobre los demás en las empresas.

Un jurado que puede ir del elogio, las palabras neutras, a la descalificación, denigración y a veces la humillación del participante. Con la notable evidencia que eso produce rating!!

Podría usted preguntarse, qué relación hay entre el programa de televisión, y la dirección de la empresa?

Pensemos. El programa nos muestra un modelo de vinculación entre alguien que dirige, sabe, y muestra el camino correcto, y otros dedicados a aprender y seguir consejos, en pos de lograr el mejor resultado.

En el caso de nuestras empresas:

Cómo lideramos a nuestra gente?

Qué hacemos para obtener el mejor resultado posible?

Cómo valoramos y motivamos?

De qué manera generamos pertenencia?

Alentamos del mejor modo a colaborar con la rentabilidad empresarial?

En síntesis, qué clase de “director de orquesta” somos?

Es llamativo, que si consultamos a líderes de negocios sobre su estilo de dirección, nos responderían sobre su estilo democrático, de trabajo en red, de promover el talento interno, potenciar el clima motivacional y creativo.

Pero si nos adentramos en la gestión cotidiana y escuchamos sus diálogos, nos veríamos con una realidad distinta. En muchos casos, muy semejante al estilo descripto para Masterchef.

Directivos que lideran en ese formato, dirigidos que se mueven en él, y empresas sin iniciativas para crecer.

Como se comprenderá, no pretendo hacer una valoración, sino cierta descripción que observo.

Y algunas preguntas:

En estos tiempo de cambio, cual es el estilo a desarrollar?

Que promueve más el talento interno?

Cómo liderar para lograr los mejores desempeños?

Hay distancia entre lo que pregonamos y hacemos?

Que dicen de nosotros aquellos a quienes lideramos? Lo sabemos?

Por otro lado es interesante pensar este modelo de dirección, en las empresas familiares. Es frecuente encontrar una generación que se dirige a la otra con esta modalidad. Emociones extremas, nepotismo, “se hacen las cosas como yo digo” o es el fin del mundo, serias dificultades para admitir lo diferente o lo nuevo. Descalificaciones varias como manera de liderar a la siguiente generación, o de los jóvenes a los fundadores.

Apenas una leve enumeración de situaciones típicas, que atentan contra el futuro.

Observar un programa, una película, es una excelente oportunidad para pensarnos, a partir de vernos reflejados, con el objetivo de mejorar. Sabiendo que es un camino permanente. Para propiciar en la empresa un círculo virtuoso, y no repetir los mismos errores, que cuestan caro.

El punto es: cómo debe funcionar el proceso innovador en la empresa? Hasta dónde innovar es un valor absoluto en los negocios? El sólo hecho de hacerlo representa una ventaja por sí misma?

La experiencia diaria en las empresas muestra las virtudes de generar innovación, y los problemas de no poner algún límite y filtros al proceso.

Quiero compartir algunas reflexiones sobre el tema.

El ambiente creativo: la creatividad no es un asunto de genios. Lo podemos pensar como un músculo a entrenar. Circuitos abandonados a recorrer y experimentar con ellos. Pero lo importante en la empresa es generar un ambiente creativo, un estado de ebullición interna que promueva lo diferente. De lo contrario, estaremos esperando algún “mesías” creativo. Lo que necesitamos es un conjunto abierto a nuevas visiones y modos de resolver problemas.

Innovar y ser rentables: los recursos son escasos. La pasión por emprender y crear tiene que ser matizada con la relación costo beneficio. Es lógico que de antemano no podemos saberlo, pero con la experiencia y el conocimiento que ella  nos aporta, podremos ser más efectivos a la hora de promover lo novedoso.

Ser y parecer: una cosa es ser innovador, otra querer parecerlo. Tengamos cuidado en esto. Por otro lado, en tiempos donde todo es fácilmente imitable y rápidamente perecedero, la virtud esta en generar un modelo de negocio diferente, cultivando el talento interno. Eso es muy difícil de copiar.

La promesa global: los clientes compran de acuerdo a una promesa que encuentran en nuestra propuesta. Cuando ponemos el acento en nuestra velocidad de respuesta, o durabilidad, o pos venta, tenemos que ser coherentes en todo el proceso. La promesa, que va a satisfacer una expectativa, tiene que estar presente en toda la relación con el cliente. De nada sirve una innovación momentánea, si no se encuentra como valor en toda la gestión.

Innovación y especialidad: lo importante es preservar lo que es nuestra especialidad, lo que nos identifica. Quizás tenemos que enfocarnos en ser innovadores y líderes en dicha especialidad, reconocida por el mercado. De lo contrario, vamos a iniciar un proceso de diversificación, riesgoso para la pyme, que nos aleja de lo que es la esencia del negocio.

Ir contra la corriente: a veces la carrera por ser innovador se transforma en irracional y peligrosa para las arcas de la empresa. Es necesario seguir la corriente? Es el modo de crecer y diferenciarse? Acaso hay otras opciones? Hay varios ejemplos donde lo innovador es ir contra la corriente. Pero requiere animarse. Entre lo varios ejemplos, tenemos hoy bares y restaurantes que ofrecen descuentos por el no uso de celulares. Están los que van contra la onda light. El ingenio y la creatividad se asocian a veces en la capacidad para pensar distinto a lo que la corriente parece indicar.

El cliente pide: siempre pide más. Ya sea descuentos, regalos, algo diferente, otro producto o servicio. Pero hay que seguirlo en sus pedidos? Innovar es satisfacerlo en cada cosa que solicita?. Muchas empresas le preguntan al cliente. Quizás la virtud está en la habilidad para “espiarlo”, que hace, como lo hace, en qué medida lo que dice es coherente con lo que hace. Si modifica sus hábitos de compra. Saber inferir sus necesidades latentes, para anticiparnos a su próxima elección, siempre dentro de lo que nos caracteriza como negocio, identidad e historia.

La empresa innovadora: la mayor innovación está en la manera como pensamos la empresa, la dirigimos, lideramos nuestra gente, abordamos la estrategia, fidelizamos talento, integramos la diversidad de visiones. Es el desafío, del cual obtendremos los mejores resultados en el tiempo. Es el más difícil, porque requiere flexibilidad y adaptación interna. Es la clave para crecer.

No es mi interés abordar temas reglamentarios, deportivos y sociales, que desde diversos ángulos han sido tratados.

Lo que me quedé pensando es: cuáles podrían ser algunos de los superclásicos típicos en la empresa, los enfrentamientos y dilemas diarios?:

finanzas-ventas                  facturación-clientes                                        familiares-familiares           comerciales-producción

pos venta-producción         dueños-contador

entregas-ventas                 familiares-no familiares

Reconozco, una enumeración simplificada. Le propongo agregue su propio superclásico. Podríamos definirlos como el ámbito donde se constituyen bandos, dualidades, apariencia de una imposibilidad de coordinar esfuerzos y acciones de solución.

Qué encontramos en estos escenarios?

El árbol y el bosque: las situaciones de enfrentamiento evidencian una falta de comprensión de las lógicas y modos de ver la realidad de cada sector. Cada uno cree tener razón, y la empresa queda miope producto de la visión sesgada de cada parte. Acaso la realidad es lo que cada uno dice? Puede haber una sola verdad? O se trata más bien de encontrar una orientación que englobe y no permita perder la perspectiva de la empresa y su entorno?

A todo o nada: buscar ganar entre sectores, por el sólo hecho de no ceder ni conceder, lleva a un estado de irracionalidad competitiva, cuya única consecuencia es la destrucción del otro. Este es visto como un enemigo a vencer, no como alguien que aporta otra visión, que juntas generan una opción superadora.

Quien decide?: las decisiones se miden en términos de sus consecuencias en la rentabilidad, y de armonía familiar, en caso de tratarse de una empresa de familia. No podemos decir que una decisión es buena o mala por sí misma. También, lo que hoy puede resultar positivo, mañana ser sinónimo de fracaso. Pero lo peor es no decidir: deambular, dejar que la inercia de las situaciones acomoden los tantos. Creer que el cúmulo de tensiones será aliviado por efecto del paso del tiempo, que “lo cura todo”.

Donde vamos: de chicos nos enseñaban, en actividades al aire libre nocturnas, a orientarnos por las estrellas, como parte del juego. En medio de la rivalidad, cual es el norte? Cuál es la visión que orienta la gestión? Se pensó el futuro, para que sirva de eje tras el cual ir y no perderse en el camino de los enfrentamientos entre sectores?

Perder dominio: el aumento de complejidad, el exceso de diversificación, genera una pérdida en el dominio empresario. Su consecuencia es el desorden, concentrarse en pequeñas cosas operativas,  la lucha entre sectores y roles, y la consecuente merma en la calidad del servicio y la utilidad final. Hay que recuperar el dominio, enfocarse en la especialidad, deshacerse de lo que excede nuestra capacidad.

Cambiar sistemas: en medio de las luchas internas y el desorden que provoca, se escuchan voces: “instalemos un nuevo sistema de gestión y control!”. Y se gasta un dineral, en algo que finalmente no redunda en los beneficios esperados. La solución viene por otro lado, y es producto de la conformación de pequeños grupos que representen las diferentes áreas, con objetivos medibles para concretar las mejoras.

Superclásico y rentabilidad: en los clásicos deportivos, un equipo quiere vencer al otro, como es natural. En la empresa, en su vida interna, presenciamos con demasiada frecuencia este hecho, como si cada sector fuera una empresa en sí misma, queriendo imponer sus reglas y objetivos. Evidencian una incapacidad de negociar internamente, para lograr los mejores resultados. Como es lógico, la rentabilidad se ve afectada. Porque cuando lo que impera es esa lógica de “superclásico”, la motivación, los conocimientos y habilidades, las fortalezas, sucumben en ese estado de situación. La rentabilidad es producto del desempeño de las personas, verdadero capital del negocio. Si viven en estado de “internismo”, el futuro estará en peligro, más aún en los tiempos que vivimos.

No faltará mucho para que el frío nos impida disfrutar de una mesa al aire libre. Se acerca la moza para entregarnos una carta, y así elegir lo que queremos consumir.

Le respondemos que ya resolvimos: vamos a tomar un café cortado cada uno.

Entonces nos sorprende. Mirando con una sonrisa cómplice a mi hijo, le pregunta: lo querés acompañar con una bochita de helado de dulce de leche o chocolate?

La frase mágica despertó una sonrisa. Mi hijo me mira con esa mezcla de ingenuidad y viveza, propia de quien sabe cómo negociar, de qué manera inclinar la balanza hacia la imagen imbatible de una bocha de dulce de leche que acompañe su café, que raudamente se abrió paso en su mente.

La decisión ya fue tomada: dos café cortado…y una bocha de helado de dulce de leche!!

Algo más?: es una gran virtud, de parte de quien brinda un servicio, generar interés y deseo sobre un algo más, que no es parte del pedido original. Implica asumir una actitud que trasciende el simple hecho de despachar, es no conformarse pasivamente con lo que viene a buscar el cliente. Por otro lado, vamos a coincidir que no hay relación entre el café y la bocha de helado. Sin embargo, la moza confió en su idea, más allá de la aparente coherencia entre dichos productos. Incentivó al agregado en esa compra. Un elemente importante a destacar, es que la moza no comisiona sobre la venta, con lo cual hace más relevante la actitud. En esa venta no ganara dinero adicional, y lo que vale es la vocación personal por la gestión que lleva a cabo.

Quien decide?: es bueno conocer quien toma la decisión de compra, saber direccionar nuestros esfuerzos, no perder tiempo si los decisores no estarán presentes. Hoy sabemos la fuerza que tiene sobre la decisión de compra los más jóvenes. Lo bien que usan sus habilidades negociadoras naturales para persuadir y hacernos gastar algún adicional.

Cuánto gastamos?: siempre tenemos alguna cifra de lo que estamos dispuestos a gastar. Pero también es cierto que se puede subir ese techo en cierto porcentaje. La virtud está en trabajar en ello. Es un mito que se compra por precio bajo, hay que saber desarrollar un proceso en el cual subamos el monto que teníamos previsto gastar, dentro de cifras razonables. Por eso es tan importante obtener información sobre lo que el otro está dispuesto a pagar.

Sorprendemos al cliente?: es usual que el personal en contacto con clientes actúe como si fuera una máquina, que ante una pregunta o duda, ponga “play”, y de inicio a un monólogo aburrido, a todos por igual. Pero la clave será configurar propuestas personalizadas, a medida, que a su vez, sorprendan y aumenten el grado de satisfacción del cliente. Recordemos: la calidad no está en las cosas, si no en la capacidad de superar las expectativas del cliente. De lo contrario, actuamos como sujetos pasivos, que difícilmente serán recordados, nosotros y la marca que representamos.

La razón o la emoción?: en la apariencia suponemos que la decisión de compra se basa en razonamientos claros. Que en el momento de comprar hicimos evaluaciones de costos beneficios sensatos, y actuamos en consecuencia. Pero sabemos que la emoción, los impulsos, mandan y definen mucho más de lo que estamos dispuestos a reconocer. En qué medida dotamos a nuestros productos y servicios de atributos que los despierten? Les agregamos “llamadores” que atraigan lo suficiente? Disponemos de personas que sepan, más allá de cursos, ofrecer “una bocha de helado de dulce de leche”, que sorprendan, incrementen la venta y dejen satisfecho al cliente?

Los hijos escuchan con atención, preocupados. Intentan dar respuestas que expliquen el momento. Quieren hablar del futuro, pero no parece posible en el contexto actual. Se preguntan en realidad si hay futuro. Si ellos tienen futuro ahí.

El clima esta enrarecido. Un círculo vicioso de argumentos que van y vienen predomina en la conversación. Que no es conversación….

Entonces, como si un timbre sonara en sus mentes, aflojan. Hay un peligro inminente que los detiene. La relación familiar, si continúan en ese camino, explota. Una situación sin retorno puede producirse. Aflojan. Hasta la próxima….

Alguien tiene razón?: una generación quiere imponer sus razones a la otra. Una puja de poder y defensa de la autoestima transforma la vida de negocios en escenas de pugilato. Pero se trata de tener razón? Es una lucha de los buenos y los malos, blanco negro? O se trata de matices, de encontrar algún grado de razonabilidad y consenso?

Razones de empresa y familia: la brújula de la empresa es diferente a la de la familia. No podemos perder el eje en el cual estamos parados. Es siempre un equilibrio inestable. Sin embargo, el desafío es siempre buscar la rentabilidad y la preservación de la armonía familiar en simultáneo. El liderazgo tiene que enfocarse en esos dos planos a la vez.

Las reglas: para poder avanzar, se requiere de órganos de gobierno de la empresa y la familia. Definir reglas que orienten la búsqueda de consensos. Reglas que a su vez establezcan como es que tiene que funcionar una reunión, y en que ámbitos se conversa cada tema. Reglas a las que todos deben someterse.

La visión: muchas situaciones logran salvarse en la medida que se comparta una visión, un proyecto. Qué clase de familia empresaria queremos ser. Que empresa imaginamos. Cuál es el rol y responsabilidad de cada uno. Puede parecer frases huecas, pero su abordaje permite avanzar en la definición del futuro, qué queremos para nosotros, y no para cada uno de manera individual.

Escenas de hoy, historias de ayer: muchas discusiones del presente, son expresión de una historia previa. La reunión del momento puede ser la actualización de un conflicto anterior. La familia empresaria tiene que estar alerta. Para no caer en esos típicos círculos viciosos donde ya no se sabe de qué estamos hablando.

Libertad de elección: la nueva generación participa de la empresa por elección, mandato familiar, o porque afuera no tendría opción? Según cual sea la respuesta, así será el futuro de la empresa familiar. En cada caso, será diferente la manera de encarar los temas y proyectos.

Medir la gestión: la subjetividad invade. Tiñe el día a día. Pero en la empresa tenemos que medir, expresar las sensaciones en hechos y resultados medibles. De lo contrario, estamos en el mundo de lo que nos parece, y la empresa requiere que dichas mediciones pongan en claro lo que planteamos. Es también el modo en que la nueva generación puede empezar a pensar como empresarios, en términos de costo beneficio.

El traspaso generacional, una encrucijada: es el momento crucial para empresa y familia. Es donde todos los esfuerzos pueden transformarse en la revitalización del proyecto inicial, o en su desaparición. Por lo tanto, merece ser planificado. Con mucha antelación. Los fundadores prepararse para ese momento, la nueva generación lo mismo, la empresa como tal también tiene que hacer su camino en lo que respecta al traspaso, y la familia preparase para esa circunstancia del mejor modo posible, de modo de no perder la armonía familiar. Mucho trabajo de comunicación, negociación, elaboración y decisión los espera, para no perecer en el intento.

El acto de “salir de compras” pasa a tener una nueva categoría y ámbito donde se desarrolla. La ciudad se constituye en algo diferente para sus miembros. No pensamos simplemente en consumidores y comerciantes. Algo más abarcativo se impone como concepto.

Un gran esfuerzo de cada sector se encuentra involucrado en el proceso de cambio. Lo arquitectónico, la seguridad, el medio ambiente, el disfrute del tiempo libre, nuevos criterios comerciales y de marketing, son algunos de los niveles a considerar en el proceso.

Son todos esfuerzos compartidos, que requieren tomar en cuenta también un cambio en el desenvolvimiento de un actor central: el equipo de atención al cliente y ventas.

Del mismo modo que se generan acuerdos para conformar el centro comercial, es requisito consensuar el perfil de vendedor, actitudes, manejo del proceso de venta, valores comunitarios.

Es posible compartir y avanzar en el esfuerzo compartido, sin trabajar en este nivel, que es donde se pone en juego la relación entre el comercio y los miembros de la comunidad?

Quiero resaltar algunos puntos que entiendo relevantes a trabajar en el desempeño.

Conocer la historia e identidad: es importante que todos los vendedores conozcan la historia del lugar, momentos importantes, características sobresalientes. Genera pertenencia e identidad con la comunidad a la que van a brindar sus servicios.

Información: es necesario que todos tengan información del conjunto al que pertenecen. Es chocante que un cliente pregunte algún dato básico del centro, y no obtenga mínimas respuestas satisfactorias. No se trata de ser un guía turístico, pero al menos conocer con quienes comparte la actividad comercial.

Conciencia: los negocios y vendedores no están solos. Son parte de un proyecto que los trasciende, y para el que trabajan. Entonces tienen que actuar con la responsabilidad del caso. Los propietarios son los primero en tomar conciencia al actuar en lo cotidiano. Quizás debería conformarse un protocolo de gestión, que incluya el procedimiento de incorporación de alguien nuevo en la gestión de clientes, y además premiar a quienes se conducen mejor.

Performance de ventas: a las múltiples habilidades y capacidades de un vendedor, tenemos que sumar virtudes especiales en el manejo de conflictos, diferencias, criterios de atención al cliente, y manejos de negociación. Lo que un vendedor hace negativamente con un cliente, repercute en la imagen global que se desarrolle sobre el centro comercial.

Fidelización: los ciudadanos tienen que tener motivación de concurrir al centro comercial, deseo de ir una vez y regresar. Por lo tanto, fidelizar al cliente con un solo negocio no alcanza, hay que generar entre todos los que participan del proceso de venta las condiciones para que los clientes se fidelicen con el lugar y la propuesta general. Cuando pensamos en términos de un cliente en el tiempo, en lo que respecta a un centro comercial cielo abierto, requiere de nuevas metodologías y herramientas, para que el esfuerzo compartido redunde en los beneficios y satisfacciones esperadas.

Servicio y atención al cliente: en este proyecto, más que en ningún otro, debe dejar de ser una frase hueca, y transformarse en hechos concretos que podamos medir. Dejar la declamación, y hacer coherentes lo que se dice y lo que se hace. Los clientes son muy sensibles a esto, más en las épocas que vivimos.

Su queja del momento: “los hijos no acompañan, se conforman con lo que hay. No quieren empezar cosas nuevas, les alcanza con lo que tienen”. Por su lado, los hijos confirman, en algún punto, que no tienen aspiración de iniciar otro emprendimiento comercial. Si bien hay algunas diferencias entre ellos, en este momento coinciden en su necesidad de disponer de tiempo para otras cuestiones, relativas a su vida personal. “El viejo no entiende y se enoja, yo quiero algo diferente para mi vida, me importan otras cosas, si pudiera voy lo menos posible”.

Explicaciones y motivaciones diferentes, que llevan a un desencuentro, un callejón que parece no tener salida.

Un desencuentro que es producto, entre otras cosas, de una falta de comprensión de la perspectiva de cada generación. A esto se suma que no está incluido lo que el propio negocio necesita. La empresa tiene su propia dinámica, identidad, requerimientos para crecer y seguir siendo rentable. El desencuentro generacional, en lo que respecta a la visión de futuro, no solo afecta a la familia y sus relaciones, sino que también al negocio familiar, al no incluir su propia perspectiva y necesidades, que no coinciden necesariamente con la que cada generación plantea.

Desde el punto de vista de los fundadores hay dos aspectos a pensar: por un lado, la vocación de emprender natural, gracias a la cual no vislumbra en el retiro una solución, sino que se imagina emprendiendo siempre. Pero la realidad es otra, y tiene que admitir que su función es diferente en la empresa, lo cual no significa retirarse. Es el tiempo de la transición generacional y planificación patrimonial. Pasar la posta, como en las olimpíadas. Por otro lado, tiene que admitir que la nueva generación hace una valoración diferente del sentido del trabajo en su vida, hay nuevos proyectos personales que cobran relevancia. Aceptar esto puede permitir un reencuentro, difícil de por sí. Hay que dar lugar a que ellos generen su propio modelo de gestión.

Desde el punto de vista de la nueva generación, es positivo que puedan construir proyectos de vida que trascienden el mundo del trabajo. También hay que incluir perspectivas que al momento no están presentes.

Un nivel es el referido a comprender la visión de los fundadores, sus necesidades y temores. Es problemático dejar de lado el significado que tiene para los fundadores su emprendimiento, actuar como si eso no importara.

En otro nivel, si es voluntad de los hijos que la empresa se continúe en el tiempo, van a tener que desarrollar su propio proyecto, promover nuevas estrategias de negocio. Dejarse estar, que la empresa avance solo producto de la inercia, es condenar al proyecto al fracaso. Esa es una paradoja a enfrentar y resolver. A esto se suma que si desean que la empresa continúe en manos familiares, habrá que hacerla crecer en su riqueza y patrimonio. Como dice la frase, “las familias crecen solas, la rentabilidad no”.

Pero como dijimos, la empresa también tiene sus propias necesidades. Requiere de atención, y su propia lógica no necesariamente coincide con la visión de fundadores y nueva generación. Para que el proyecto trascienda en el tiempo al fundador y a cada nueva generación, hay que replantear el proyecto, generar nuevas ideas, que alimenten y enriquezcan lo original. Para eso, es básico promover consensos, y encontrar puntos de encuentro entre fundadores, hijos y lo que la propia empresa requiere para perdurar en el futuro. Solo un liderazgo en sentido amplio puede propiciar los cambios necesarios para dar la continuidad esperada.

-      Desean pan casero, tortas caseras, dulces para acompañar el mate?

-      Gracias! De verdad es muy rico, pero ya te compramos ayer, y queremos cuidarnos un poco.

-      Pero no pueden darse una permitida en vacaciones?

Silencio familiar. Miradas esquivas, entre nosotros y ella. Un final previsible: compramos y nos dimos la permitida!

Entonces, qué pasó? Como fue que un no se transformó en un sí? Cómo se produjo ese cambio? Tan seguros estábamos? Qué fue lo que inclinó la balanza?

La actitud: si la joven se quedaba con nuestra respuesta inicial, es evidente que iba a retirarse, aceptando nuestra negativa. Pero no se refugió en el aparente rechazo. Buscó una manera de llegarnos. Esto significa tener una actitud de búsqueda activa. Aceptar que el rechazo inicial no es algo personal, y que si quiere vender tiene que avanzar más allá de lo aparente. Eso requiere actitud positiva y confianza. No es solo una cuestión de técnica, si no de automotivación. Se trata de no abandonar ante la primer negativa, natural de por sí.

Los argumentos: ella supo desarrollar una idea que se contrapuso al argumento inicial nuestro. No aceptó como algo dado la propuesta que le hicimos. Encontró una vía de acceso, por medio de una pregunta. Eso tiene un enorme valor: saber preguntar. Es el camino para encontrar información útil, o para ir cerrando la venta. Muchos vendedores hablan como si tuvieran un disco grabado en su mente, y a todos les preguntan o argumentan lo mismo. Es un gran error. Nuestra joven de la anécdota lo demostró.

La razón y la emoción: nosotros le presentamos un argumento racional: cuidar la silueta, la dieta. Pero ella nos llegó por otro costado, diciendo algo que sonaba lógico: “no se van a permitir disfrutar en las vacaciones? Ante todo este paisaje natural hermoso, se van a privar por este día de la compañía de una exquisitez? Y se van a privar de comprarme a mí?” nos “trabajó” en lo emocional. Así logro su objetivo.

Negociar y persuadir: es evidente que el diálogo, que podemos pensar como la entrevista de venta, incluyó un trabajo de persuasión. Ella logro influir en nosotros, en nuestra decisión, de un modo sobrio, y con argumentos que entraban dentro de nuestra manera de pensar y sentir. En ese camino, pudo lograr transformar el no en sí, con naturalidad  y sin forzar la situación. Pudo encontrar el punto justo, entre transformar una opinión previa que no era segura en nosotros, sin ser pesada o molesta en una situación de vacaciones.

 El cierre de ventas: entonces, cómo fue el cierre de ventas, cuándo comenzó? Se suele hablar con facilidad de las técnicas de cierre de ventas. Pero tienen más algo de mito que realidad. Hoy en día es una gran virtud transitar naturalmente al momento de concretar. Es cuestión de encontrar el momento, las palabras, el argumento la pregunta apropiada. También es tener la sabiduría de retirarse a tiempo en caso que sea difícil concretar, y dejar un puente abierto para la próxima oportunidad.

Una permitida en vacaciones: como es evidente, compramos y nos dimos esa permitida. Pero no fue solo por el placer de comer algo rico. Se trató de un diálogo que disfrutamos, fue la elegancia para conversar de una joven del lugar, que con simpleza supo ganarnos como clientes.