Cuando me preguntan cuáles son los principales problemas que tienen las empresas hoy en día, más allá de la falta de capital o de las dificultades en las importaciones que muchos tienen que enfrentar, el principal problema que TODOS los dueños tienen está relacionado con la gestión de los recursos humanos, y en particular, con el talentismo o la gestión del talento. 

Y no es para menos, En el pasado las principales fuentes de ventaja competitiva de las compañías eran el capital financiero y las tierras, los edificios, y las máquinas que poseían, pero hoy el capital humano está pasando a ser el protagonista, el recurso más importante y más difícil de seleccionar, gestionar y preservar para tener un negocio exitoso. A tal punto que Klaus Scwab, fundador y Presidente ejecutivo del World Economic Forum dijo que el “Talentismo es el nuevo capitalismo”, por lo que las compañías que todavía no han priorizado el talento, deben dar el “volantazo” y revisar cómo pueden empezar a mejorar en esta área.

Los emprendimientos jóvenes ya están naciendo con esta información, con lo cual muchos de ellos en sus comienzos tienen políticas de retención y motivación, pero a muchas de las PYMES más conservadoras e instaladas en el mercado les cuesta más adaptarse a  la nueva era del talentismo y siguen gestionando a sus recursos con el modelo tailorista en el cual el empleado es solo un engranaje más en la gran maquinaria de la compañía.

La mayoría de las organizaciones alrededor del mundo están haciendo mayores inversiones en talento, para atraerlo, mantenerlo motivado y desarrollarlo, sin importar el tamaño de la empresa. Es importante empezar a planear y proyectar la fuerza de trabajo futura de la organización y determinar prácticas efectivas que permitan lograr los objetivos propuestos. Esto es, no sólo enfocarse en la administración del personal tradicional sino también en el desarrollo del talento en el largo plazo.

• Administración del personal tradicional: compensaciones, funciones, jerarquías y organigramas, asistencias.
• Gestión del talento: reclutamiento, capacitación, evaluación de desempeño, plan de carrera, desarrollo profesional, gestión del potencial y sucesión en puestos clave.

Herramientas para facilitar este proceso

En relación a este cambio de paradigma, pude entrevistar al CEO de una empresa de consultoría en recursos humanos, Carlos Pardo de Meta4 que dió también su perspectiva.

Meta4 identificó que tanto en Argentina como en todos países de Latinoamérica y Europa, los focos de mejora de las compañías deben ser la internacionalización y la gestión del talento.

Hace unos años su producto estrella era la consultoría de RRHH, pero hoy en día acompañan la consultoría con un software en la nube que permite a las compañías justamente tender el talentismo más rápidamente, de forma más dinámica y homogénea en todas las provincias o países donde la empresa se desarrolle. “Meta4 está totalmente orientado a un crecimiento en la nube, es una tendencia muy clara de las compañías a dirigirse hacia lo on-line: los costos son variables en un entorno al cual hay que adaptarse en todo momento al mercado; permite tener una capacidad de despliegue ágil, las empresas tienen que estar en todos los lugares donde estén sus clientes, y con la nube puedas llegar a muchos más sitios y facilitar la internacionalización de las compañías; provee una solución flexible que permite evolucionar con los clientes.”

Carlos Pardo añade “Las empresas argentinas deben salir al mercado global, buscar más mercados fuera del local. Con este tipo de plataformas pueden desplegarse y homogeneizar sus procesos de recursos humanos como para poder mover empleados de un sitio a otro, hacer una selección más estándar en todas las filiales, etc.”

La gestión del talento ya no es una opción para quienes quieren ser innovadores al estilo Google, sino una pieza clave que debe acompañar y complementar a la administración tradicional.

Un cambio radical

Lo más novedoso de utilizar una plataforma de gestión del talento es que permite a todos los empleados participar en la gestión de los recursos humanos: antes sólo manejaba las cuestiones de carrera y competencias el profesional de RRHH. Hoy todos pueden acceder a la información que necesitan: Los CEOs, los de RRHH, los empleados mismos. Hay determinados proceso en los que se busca más autonomía, sin tener que pasar por RRHH pero a su vez aumentar la capilaridad del área. Hay usuarios como el CEO que necesita un panel de control que tiene que ver los 10 o 15 indicadores básicos de su compañía. El gerente de RRHH necesita información más detallada. Los directores de cada línea necesitan ver una población más acotada. El empleado requiere saber su evolución salarial, sus opciones de formación, que oportunidades tiene dentro de la compañía que le permita movilidad. Cada usuario va a tener la info que requiera y como quiera.” Pueden accederse la información desde las computadoras o cualquiera de los dispositivos móviles, algo que es muy bienvenido por las nuevas generaciones. 

A su vez, tener toda la información sobre la gestión del talento permite a los empresarios tomar mejores decisiones teniendo los analytics del comportamiento de sus empleados, así como lo hacen de los clientes que visitan sus páginas web. Al entender mejor a su gente, las compañías pueden invertir en áreas que realmente generen un apalancamiento en la motivación y el talento.

La era del talentismo llegó para quedarse. Es momento de que los empresarios reconsideren la cultura de la organización. En las próximas notas hablaré más en detalle sobre las prácticas más comunes para desarrollar el talentismo y sobre cómo hacer el cambio cultural.

¡Te invito a contarnos qué prácticas tienen en tu empresa!

Luciana Paulise

www.biztorming.com

Liderar gente fue desde siempre la tarea más difícil de todo empresario. Hoy en día, con el contexto económico tan fluctuante, la velocidad con la que se manejan las comunicaciones, las innovaciones tecnológicas y la complejidad de los gestionar gente de distintos generaciones (Baby Boomers vs. X vs. Millenials), las PYMES requieren líderes cada vez más flexibles, más ágiles. A su vez, el líder debe desarrollar la capacidad de hacer que su equipo también sea ágil en responder a los problemas. Este es el punto débil que afecta a la mayoría de los dueños de las pymes. Ellos van desarrollando una capacidad única para resolver problemas y tomar decisiones rápidamente en situaciones de emergencia, pero no lo van haciendo transmitiendo a sus empleados, sino que resuelven ellos la mayoría los problemas. Es así como las empresas terminan dependiendo en un 99% de sus dueños y se vuelven lentas, ineficientes y poco innovadoras. En el modelo de liderazgo ágil, generar una cultura que valora la autonomía de los empleados es clave.

Características del líder ágil

El líder ágil debe  desarrollar habilidades poder mantener la empresa en marcha y cumplir los objetivos planteados a pesar de las dificultades del entorno. Esas  habilidades son:

• Animarse a tomar decisiones: decidir cuándo y cómo adaptarse, cuando mantener el curso y cuando desarrollar una tercera alternativa más ventajosa.
• Ser flexibles emocionalmente o tener resiliencia para poder adaptarse a las distintas situaciones y dejar atrás lo que haga falla, es decir, sobreponerse a los contratiempos, no frustrarse y salir fortalecido de ellos. Un claro ejemplo es dejar de aferrarse a un producto que es obsoleto sólo porque fue el primero de la empresa, y buscar nuevas alternativas.
• Trabajar de forma productiva bajo incertidumbre. El stress de la rapidez y la incertidumbre puede hacer más o menos eficiente a la gente. Reducir al miedo al fracaso, y tomar un error sólo como un paso más hacia el éxito contribuyen a mejorar la productividad en circunstancias difíciles.
• Tener experiencia, que se logra en el puesto de trabajo y conocimiento teórico, que se adquiere con capacitación. La toma de decisiones muchas veces es intuitiva, y sobre todo cuando debe ser rápida. La intuición va mejorando junto con la experiencia. Como dice Malcolm Gladwell en su libro Blink “la clave para tomar decisiones no es el conocimiento, es el entendimiento. Tenemos que respetar el hecho de que es posible saber sin saber que sabemos, y aceptar que a veces es mejor tomar decisiones así.”
• Preparar a un equipo con las características anteriores: Si sólo una persona es capaz de resolver situaciones en una empresa, su espectro de operación se ve reducido a su capacidad.  Es fundamental que el líder ágil pueda capacitar a su equipo para que también puedan tomar decisiones de manera ágil sin tener que consultarle, y desarrollen  a su propio equipo. Todos los integrantes de una PYME ágil deben desarrollar estas habilidades para poder sostener la estructura junto al dueño, y aprender a determinar cuáles situaciones pueden resolver solos y cuáles deben solicitar ayuda.

Cambio de cultura

Para lograr este último punto, el líder debe ser capaz de aceptar las decisiones del resto del equipo, debe capacitar a sus empleados con las herramientas o metodologías que considere más eficientes y sobre todo fomentar la cultura de la autonomía. Las empresas que están formadas para depender del dueño no pueden cambiar fácilmente. El cambio debe venir acompañado de acciones concretas, como ofrecer la posibilidad de dar opiniones y tomar decisiones sin ser castigado por los resultados obtenidos. A medida que la gente se vaya “soltando” a participar en las decisiones, debe recibir feedback en el corto plazo sobre los resultados, y debe ser alentado a continuar sin miedo a equivocarse. Como decía Edwards Deming en uno de sus 14 principios del libro La salida de la crisis: “nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo a expresar ideas, no tener miedo de hacer preguntas”.

El liderazgo ágil no se logra fácilmente, lleva su tiempo adaptarse y adaptar a la gente a una nueva forma de trabajo. El líder es quien debe empezar el cambio si quiere ver resultados.

¿Tenés alguna sugerencia según tu experiencia? ¿Tenés dudas de cómo aplicarlo en tu empresa? Contactame o dejá tu mensaje. ¡¡Éxitos!!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

En la nota “Herramientas para medir…” hablé de los tableros de comando o Balance Scorecard, que generalmente son utilizados con el mismo fin de monitorear la performance, pero son normalmente revisados y analizados únicamente por mandos medios, gerentes y directores.

La idea de un tablero de control visual es comunicar la situación del proceso de producción no sólo a los gerentes, sino también a los mismos operarios o empleados.

La comunicación visual está altamente recomendada en las técnicas Lean de mejora de procesos porque son fáciles de implementar,  no requieren mucha capacitación de los usuarios y son accesibles para todo el personal.

El tablero de control entonces es simplemente una pizarra, cartulina o una pantalla gigante que se va completando a medida que va avanzando el proceso. Lo completan los supervisores o coordinadores que están más cerca al proceso de producción o la prestación del servicio. Una empresa automotriz por ejemplo pone en el eje vertical las órdenes de trabajo y en el horizontal los días de la semana. Utilizando una ayuda memoria con la lista de las actividades que conforman al proceso, se completa cada día para cada orden, en qué actividad se está trabajando. De esta forma, los supervisores pueden planificar el trabajo en conjunto, viendo en qué están trabajando sus pares, y los operarios pueden ver el trabajo que tienen por delante. También permite ver el rendimiento del trabajo, ya que se identifica claramente la cantidad de días dedicados a una misma tarea. Cada empresa debe definir la unidad de medida que mejor le convenga para seguir el seguimiento.

Otras empresas utilizan los tableros también para anotarlos errores, defectos o paradas de línea.

Puede utilizarse también en una oficina mostrando los días de la semana y las tareas o reuniones a realizar, completando el tablero con fibrones o con post-it . Los post-it esta última pueden servir cuando las tareas son estándar y se repiten periódicamente, ya que pueden reutilizarse.

El principal beneficio del tablero de control visual es facilitar la comunicación.  En las empresas japonesas se considera el dialogo como una inversión muy importante para las compañías, ya que si los empleados pueden ver los resultados del trabajo en el momento pueden evaluarse a sí mismos, aplicar acciones correctivas y proponer mejoras. Muchas empresas aseguran que la motivación aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos. A su vez aumenta la autonomía de los empleados, que pueden ver un poco más allá de su puesto y planificar sus tareas, sin depender tanto del supervisor. Tanto la motivación, la comunicación como la autonomía y contribuyen a mejorar la calidad de la empresa.

¿Qué utilizan en tu empresa para mejorar la calidad y la comunicación?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora Biztorming Training & Consulting