Un  poco de historia

En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo). Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.  Gracias a Deming, Japón logró, en la década del ’60, revolucionar la industria con calidad y productividad.  En los ‘70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo. Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría. En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de “bajar costos”. Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad. Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:

Los Principios

1)      Tener Constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: implica planear a futuro futuro,  buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible. Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:

-Innovar
-Destinar recursos para la investigación y capacitación
-Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio, considerando lo que quiere el cliente

2)      Adoptar la nueva filosofía de la cultura de  calidad en la empresa. En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios. Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.

3)      Dejar de depender de la inspección del 100%. La calidad no se hace con inspección sino  mejorando el proceso de producción. Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%. La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto. La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo. La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.

4)      Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción. El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto. Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo. A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores. Seguro dirás que la inseguridad respecto a la  fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores. Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad. Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más. Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de “asociados” que el precio más bajo.

5)      Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e  decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa. La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente. Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor. Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.

6)      Capacitación: La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía. Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas. Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.

7)      Adoptar el liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados. Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.

En la próxima nota hablaré de los otros 7 principios. Si querés contribuir con mi investigación, te propongo completar esta mini encuesta diagnóstico, que te permitirá evaluar tu propia gestión. ¿Qué te parece?

Participar de la encuesta Auto-Diagnóstico

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

El esfuerzo por mejorar el servicio es tanto privado como público, ya que el gobierno Nacional ha incluido como pilar dentro de su Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable desarrollar e implementar un sistema de gestión orientado a mejorar la calidad de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas turísticas. Según Carlos Enrique Meyer, secretario de Turismo de la Nación, “la gestión de la calidad se ha convertido en un elemento vital que permite a los actores del sistema turístico argentino orientar sus procesos de gestión hacia la cultura de la mejora continua y asegurar, de esta forma, un desarrollo sustentable basado en criterios de responsabilidad social, ambiental y económica.”

Aún con sólo un puñado de empleados, ya que la mayoría son micro y pequeñas organizaciones, hoteles, restaurantes, cámaras de comercio, agencias de viaje, oficinas de información y hasta guías turísticas están comenzando a implementar prácticas de gestión de calidad y algunas hasta certificando ISO 9001.

Las prácticas más comunes incluyen el análisis de costos, la aplicación de las 5S para organizar los espacios, el análisis FODA, encuestas de satisfacción de clientes, tableros de control, plan de capacitación de empleados, utilización del ciclo de Deming PDCA, diseño de organigramas y desarrollo de manuales de procedimientos. La atención a los detalles es fundamental.

Entre los resultados de capacitar a sus empleados en las prácticas de calidad se encuentran por ejemplo:

• Empleados más motivados
• Más control en la gestión
• Huéspedes más satisfechos
• Más eficiencia en las actividades
• Mejor servicio
• Reducción de costos
• Mejor imagen de la empresa en los mercados nacionales e internacionales
• Mejor posicionamiento en sitios como TripAdvisor o Booking
• Aumento del turismo en la zona y mejor aprovechamiento de sus recursos

Certificados con ISO 9001 he encontrado por ejemplo en la ciudad de Salta, el Museo de Alta Montaña y los servicios del Cerro San Bernardo. Si bien esta certificación no aparece en TripAdvisor, se nota en el servicio comparando con otras instituciones no certificadas o que no aplican buenas prácticas: instalaciones más limpias, mejores indicaciones y carteles estandarizados, personal instruido y comprometido y mejor atención al turista. Un servicio normal probablemente no haga que el cliente se esfuerce en hacer un comentario, pero una mala atención o un servicio deslumbrante sí pueden hacer la diferencia. Por ejemplo, un incremento de un punto en la calificación de estos sitios en una escala del 1 al 5 aumenta la probabilidad de compra en un 14%!

También por supuesto encontré otros casos no tan felices en los cuales se habían implementado buenas prácticas hace unos años, y luego al cambiar las gerencias las prioridades cambiaron y la calidad se fue dejando de lado. Esto demuestra una vez más que un liderazgo pobre o poco comprometido es la causa número uno de la falla de implementación de sistemas de calidad. La calidad no es como el marketing que puede lograr miles de ventas con una sola buena publicidad. La calidad sustentable sólo se logra con un cambio progresivo de cultura y un compromiso bien arraigado en todos los empleados, desde el operario más joven al director. La buena noticia es que no necesariamente es caro, ya que el principal recurso son los mismos empleados.

Para los que estén interesados, el 16 y 17 de octubre se hará el séptimo Congreso de Calidad Turística en Tucumán.

https://www.youtube.com/watch?v=QT7f1U0PJAg#t=13

Si bien queda mucho por hacer todavía, nunca es tarde para empezar a tomar conciencia de que de nosotros depende mejorar nuestros ingresos y los de nuestra ciudad, ¿Vos qué haces para mejorar tus ingresos?

Luciana Paulise, Directora de Biztorming – Consultoría en Gestión de PYMES

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

En este video se puede ver un resumen de cómo es el evento.

En cuanto al Premio Nacional a la Calidad, los ganadores de 2012 fueron Angel Estrada (marcas Rivadavia, Arte, Laprida etc.),  Culligan S.A. (principalmente bidones Sparkling) y el Grupo Educativo Marín (colegios Carmen Arriola de Marín y Santa María de Luján entre otros).

Es el Premio más importante y prestigioso al que pueden aspirar empresas y organizaciones sin fines de lucro, que puedan exhibir una gestión organizacional de excelencia. Está Instituido por la Ley 24.127/92 y lo otorga la Nación Argentina.  Las organizaciones que decidan participar, voluntariamente por supuesto,  serán evaluadas según un conjunto de componentes, criterios y factores descritos en el “Modelo para una Gestión Excelencia”, que abarca todas las áreas de una empresa.

Un modelo de organización de excelencia se caracteriza por:

• Exhibir resultados que satisfacen plena y consistentemente a todos los sectores vinculados a la organización.
• Poseer un sistema de gestión que asegure la continuidad de esos resultados a lo largo del tiempo aplicando los conceptos, metodologías y herramientas para la Calidad. Incluye: planeamiento estratégico, enfoque en mercado y clientes, gestión de los procesos, gestión de las personas, y gestión de los recursos.
• Un liderazgo ejercido con convicción y energía por el Equipo de Dirección, comprometido con los valores de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de la organización mediante el ejemplo permanente de su conducta.

¿Qué beneficios brinda el premio?

Toda organización que compite por el Premio es evaluada por un conjunto de especialistas en la materia y recibe, independientemente del resultado del concurso, un Informe de Evaluación donde se indican claramente las fortalezas y aspectos a mejorar en materia de calidad detectados por los examinadores para cada uno de los factores.

Las tres empresas ganadoras como mencioné en los primeros párrafos, expusieron sus sistemas de calidad de excelencia basados en el modelo del Premio.

Mejores prácticas que recomiendan estas empresas:

• Todas están certificadas con normas ISO
• El modelo sirve como autoevaluación y complementa a las normas, yendo un paso más allá, buscando satisfacer cada día mejor las necesidades de las personas interesadas en la empresa (clientes, proveedores, empleados, comunidad, inversores , accionistas, etc.).
• La implementación de un sistema de calidad ayuda durante las épocas de crisis, y las empresas que lo tiene incorporado están mejor preparadas para enfrentar todo tipo de vaivenes económicos que las que no lo tienen, ya que el modelo también exige resultados financieros.
• Un sistema de calidad ayuda en la motivación e inspiración de la gente, porque  la gente comprometida con la empresa quiere herramientas para mejorar sus procesos, poder trabajar sin subjetividades y quiere también poder  participar en el desarrollo de su empresa.
• Principales fortalezas: tienen un alto compromiso de la dirección, conocen bien a sus clientes, tienen un plan estratégico a largo plazo y el sistema de calidad está bien desplegado en toda la organización, es decir, todos los empleados saben de qué se trata y son parte.
• El desafío principal de implementar un sistema de calidad no es tanto el miedo al cambio como se esperaría, sino aprender el modelo; incorporarlo en el ADN de la organización, para que todos los empleados, desde los cadetes a los directores, estén involucrados en la cultura y crean en ella; y sostenerlo en el tiempo.

En las próximas notas hablaré más en detalle de estas tres empresas y de los ganadores del premio Estrellas de la Excelencia. ¿Conocías estos premios? ¿Te resultó interesante? ¿Hay algo en particular que te gustaría saber del modelo o de la competencia? Escribí tu comentario debajo o envíame un mail a Luciana@biztorming.com.ar. ¡Espero lo hayas disfrutado!

El sistema de producción Toyota o TPS, es más que nada, una cultura, es decir una forma de comportarse de la empresa, y no debe verse como un mero conjunto de herramientas. Los conceptos principales son el kaizen (mejora continua en japonés), el respeto por la gente y los 14 principios fundamentales que constituyen las bases de la cultura Toyota. Estos principios como dije, pueden adaptarse para cualquier tipo de empresa, transformándola para mejorar su eficiencia y bajar sus costos en el largo plazo.

Debajo detallo algunos de los principios fundamentales y ejemplos simples para poder aplicarlos:

1)      Tener una estrategia de largo plazo. La primera misión de la compañía deber ser no sólo ser rentable, sino también generar valor para los clientes, empleados, proveedores y para la sociedad en general. Muchas pequeñas empresas no se paran a pensar en el futuro porque tratan de sobrevivir el presente, y no se dan cuenta que quizás están “sobreviviendo” porque nunca planearon qué querían realmente. Tomarse un tiempo para hacer un plan de negocios a largo plazo ayuda a aclarar las ideas, darlas a conocer a todos los involucrados y ponerlas en práctica en el momento correcto.

2)      Crear un proceso de flujo continuo que permita traer los problemas a la superficie ni bien aparezcan.  Es decir que el proceso esté diseñado de tal forma que si algo funciona mal, se pare el flujo, lo que hace que todos se dispongan a arreglar el problema y no se vea comprometida la calidad el producto. En un proceso sin problemas y con flujo continuo, una persona debería entrar a un local ser atendido, recibir su producto y pagar con la mínima espera entre cada uno de los puestos

3)      Usar sistemas “pull” para evitar la sobre producción. “Pull” significa proveer productos sólo cuando se necesitan, y no llenar la empresa de stock invendible. Es muy utilizado en supermercados, que ni bien un cliente se lleva un producto, éste se repone, asegurando  que queden adelante los productos más viejos y que no falte ni sobre stock.

4)      Nivelar la carga de trabajo para que sea siempre constante. El output del proceso no debería variar mucho día a día. Cuando se necesita poca producción (o poca atención al cliente) aprovechar el tiempo para hacer envíos u otras tareas, y cuando se sabe que aumenta la demanda tener más empleados atendiendo y disminuir las otras tareas, así no se estresan los empleados y los clientes esperan menos.

5)       Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio y parar los problemas ni bien se los encuentra.  Una pequeña empresa debería tener repuestos de maquinaria para evitar parar la producción, u hojas para poder imprimir y no dejar de facturar en la hora pico de demanda. El dueño debe proveer los recursos para que los repuestos estén disponibles y así transmitir la cultura a todos sus empleados.

6)      Estandarizar tareas y procesos, de forma que sean los más similares y consistentes posible  a través del tiempo y con diferentes personas. Cuando la gente hace las tareas siempre de la misma forma, comete menos errores y toma más responsabilidad por esa tarea porque es más fácil monitorearla. Un manual de procesos suele ser muy útil.

7)      Usar controles visuales que permitan que los errores se noten. Por ejemplo se puede utilizar un tablero de indicadores con colores rojo, verde y amarillo según el status de las tareas, se pueden dibujar figuras en la pared o en piso para saber donde las herramientas deben ir, señalar hasta donde debería haber inventario o hasta donde llega una fila de espera de clientes.

Todavía nos quedan 7 principios más que voy a detallar en el próximo blog para no llenarlos de tanta información en un solo día y “nivelar la carga de trabajo”, como exige el principio # 4. Espero sean útiles para empezar a pensar qué podemos mejorar.

¡Éxitos con la transformación de la empresa!  Para cualquier duda pueden contactarme en Luciana@biztorming.com.ar o postear comentarios debajo. ¡Muchas gracias!

Estos principios de calidad se transmiten en cada empresa a través de comportamientos establecidos de forma implícita en las personas: cómo actúan los altos directivos, historias de cómo se hicieron las cosas en el pasado, cómo se recompensa la gente. La cultura es un conjunto de elementos complejo, y no suele ser muy visible. Sus efectos no se notan por completo, pero afectan profundamente el comportamiento y el desempeño de los integrantes de la organización. Una cultura de calidad bien instalada en los pensamientos y sentimientos de  todos los empleados ayuda a la organización a lograr sus objetivos.

La cultura de calidad debe provenir de los directivos. Ellos deben iniciar el cambio y comprometerse. Si la dirección no está convencida, los cambios no van a suceder. Debe ser parte de los valores de la compañía el buscar mejorar continuamente y ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes.