Es común que en las pequeñas empresas al dueño le resulte difícil delegar y transmitir sus conocimientos. Queremos que los empleados tengan un comportamiento determinado y que sigan lineamientos preestablecidos,  pero no  es fácil ni económico encontrar una forma de poder evaluarlos cuando no estamos presentes, o sin que se sientan intimidados por nuestra presencia.

Es por eso que surge la estrategia del mistery shopper. Es una persona desconocida por los empleados que debe simular ser  un cliente, consultar, quejarse o simplemente mirar y al mismo tiempo debe estar capacitada para registrar ciertos comportamientos del personal que lo atiende.

Además de proveer un informe valioso que permite evaluar a los empleados sin el sesgo del dueño, y comparar los comportamientos entre ellos y con los estándares definidos, también es una forma de crear consciencia de la importancia de atender siempre bien a todos los clientes, porque alguno de ellos puede ser el mistery shopper. Es por este último detalle que se debe comunicar a los empleados de la implementación de esta estrategia y de los resultados que se van obteniendo para poder ir corrigiendo hasta lograr el comportamiento deseado.

Los desvíos del estándar pueden convertirse en índices para poder hacer un seguimiento de la performance a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una unidad que puede utilizarse es la DPMO, defectos por millón de oportunidades, lo que indica la cantidad de defectos o desvíos dividido por el total de oportunidades o situaciones evaluadas, multiplicado por 1 millón.

Los atributos más analizados son:

• Saludo
• Cortesía, educación y empatía
• comprensión de las preguntas del mistery shopper
• Respuestas correctas
• Seguimiento de los procedimientos
• Eficiencia en el manejo de las transacciones
• Conocimiento de los sistemas
• Contacto con la persona indicada
• Tiempo total de atención
• Contacto visual y sonrisas
• Confidencialidad
• Confianza
• Ambiente
• Conocimiento del producto
• Vestimenta y apariencia

A algunos atributos que sean más importantes que otros según la gerencia se los puede multiplicar por un factor diferente.

Las respuestas del MS se pueden ubicar del  0 al 10, ya que al ser valores subjetivos, pueden demostrar claramente un muy buen servicio con un 10 de uno muy malo con un 0.

El objetivo debe ser no encontrar culpables o sancionar, sino como herramienta de mejora continua. La información debe usarse para estandarizar, eliminar defectos y capacitar.

Espero les sea útil, cualquier servicio puede beneficiarse si es utilizado periódicamente. ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Ahora, parándonos del lado del jefe, ¿cumplimos la expectativa del empleado de decirle qué hizo bien y qué hizo mal? ¿Le dimos en algún momento del año un feedback “constructivo” para que pueda seguir trabajando en mejorar su performance para el 2014? Pues bien, si no lo hicimos, ¡¡nunca es tarde!! Fin de año, o principios del siguiente si es más tranquilo para la industria en particular, es un buen momento para cerrar el ciclo del feedback, ¡o abrirlo si en todo el año no lo hicimos!

Sucede que dar feedback es una de las patas más importantes en el desarrollo de los empleados, y  también en su motivación (ver nota “Motivar más allá del sueldo”). Es por eso que es recomendable tener definido un ciclo anual de evaluación de desempeño formal (puede o no coincidir con fin de año) y complementar con reuniones más informales y frecuentes a lo largo del año.

El objetivo de dar feedback o hacer una evaluación de desempeño como dije, es por un lado motivar: mantener la charla abierta con el empleado hace que éste se sienta comprendido y escuchado, y no deja que las quejas se intensifiquen sin ser siquiera discutidas. Muchas renuncias pueden evitarse asegurando una relación fluida empleado-jefe. Al desarrollar esta relación, el empleado, sobre todo la generación Y, tiende a desahogarse y generar menos radio-pasillo, ya que se acostumbra a decirle a su jefe todo lo que piensa y lo que le pasa. También sirve como motivante si en esas charlas se le puede transmitir cuál es su talento, agradecer por su contribución a la organización y comentar cuánto está progresando, lo que refuerza los comportamientos positivos

Así también se lo utiliza para desarrollar a los empleados, ya que el superior tiene su lugar para pedir cambios o hacer sugerencias de mejora, y busca reducir o cambiar los comportamientos no deseados.

Las reuniones pueden durar de 15 minutos a una hora, así que no hay excusas para dejarlas siempre para el final de nuestra lista.  No hay recetas mágicas para evaluar el desempeño, pero podemos al menos tener en cuenta 4 factores principales:

1. El feedback debe ser frecuente, por eso recomiendo hacer encuentros formales e informales para cuestione específicas. Es conveniente que el supervisor agende reuniones periódicas, pero es importante que el empelado entienda que también puede pedir una reunión cuando él lo necesite.
2. Las recomendaciones deben ser factibles y fáciles de comprender para que el empleado las pueda poner en práctica. No obtener soluciones o recomendaciones luego de la charla puede frustrar al empleado.
3. Debe ser específico, con el objetivo de lograr algo en particular. Los comentarios generales aplicables a todos, hecho sólo para cumplir la formalidad no son valorados por el empleado, todo lo contrario, destruyen el proceso de evaluación. Toda charla debe ser bien tomada en serio, tratando los temas de interés del empleado o el empleador (ambos son importantes por igual), debe planearse con anticipación y debe actuarse según lo que se acuerde en la charla.  Lo mejor es comunicar dando ejemplos concretos de lo que se hizo bien y no tan bien.
4.  El feedback debe darse a tiempo. Si es el formal, debe haber un momento/s del año específico para que el empleado se prepare. Pero si es informal, debe darse en el momento adecuado. Cuando hace algo muy bueno, o algo que hay que corregir, cuanto antes antes se comunique nuestra apreciación  es aún más efectivo. También puede darse justo antes de hacer una tarea en particular para que aplique en el momento lo aprendido.  Dar feedback mucho después del evento, o tan sólo en la evaluación anual puede dejarlo sin efecto, y nosotros quedarnos con la idea de que “el tema se habló”, pero el empleado nunca llega a incorporarlo.

Éxitos con tu PYME! Tus mensajes son bienvenidos tanto en el blog como a mi mail! Luciana@biztorming.com.ar