Si lo estás, en el blog “14 principios para superar la crisis” podés leer los 7 primeros principios, y los otros 7 restantes aquí van:

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de www.biztorming.com.ar

El Municipio de Río Grande

La certificación con ISO 9001, la norma de Gestión de Calidad, puede abarcar a toda la empresa o sólo algunos proceso específicos para empezar de a poco. El Municipio de Río Grande decidió certificar dentro de la secretaría de finanzas los procesos de armado de presupuesto, tesorería, compras, contaduría general, relaciones laborales y personal.

¿Cuáles eran sus principales objetivos?

· Lograr la eficiencia administrativa mediante la estandarización de esos procesos
· Acortar tiempos de procesos en cuellos de botella de la gestión de la secretaria
· Elevar la satisfacción de los actores involucrados y la comunidad (incluidos los proveedores)
· Contar con un mecanismo de generación de presupuestos municipales más ágil y preciso
· Asegurar las interfaces del proceso de contaduría general
· Buscar la mejora continua de la administración pública municipal

¿Por qué iniciaron este proceso?

Como pasa con la mayoría de las empresas que comienzan a implementar un sistema de calidad, la decisión inicial surge con un problema grave que no quieren volver a repetir. El municipio no fue la excepción. Al tener problemas en la licitación de residuos, decidieron que la gestión de proveedores debía mejorarse para evitar este inconveniente en el futuro. Una mirada más amplia los motivó a no sólo pensar en mejorar ese proceso, sino también todos los que estaban relacionados con él, ya que toda organización consta de un sistema con diferentes procesos relacionados e interconectados unos con otros.

¿Qué lograron?

Implementando la norma ISO 9001, lograron satisfacer los objetivos de la organización mencionados arriba y también los de las personas involucradas, que van desde los proveedores a los mismos ciudadanos del municipio:

· Reducción de tiempos de pago a proveedores
· Incremento de la nómina de proveedores que brindan servicios y venden productos al municipio
· Mayor transparencia en las operaciones relacionadas con proveedores, brindando feedback sobre las ofertas por ellos realizadas al organismo
· Finalización de los presupuestos municipales anuales a las 72 hs de entregado el último informe
· Pases de expedientes entre contaduría general y otras dependencias no exceden de 8 hs laborables
· Mejor atención a los vecinos y ciudadanos
· Eliminación de repeticiones y reclamos en el tratamiento de las novedades del personal
· Motivación del personal

Motivación del  personal

Este último punto, motivación del personal, es normalmente el menos esperado de un proceso de certificación pero termina siendo uno de los más importantes. Resulta que participar de un concurso o una certificación siempre es un aliciente para los empleados, que se sienten parte de un proceso con un resultado concreto y palpable. A su vez, una correcta implementación genera un mayor involucramiento en las actividades del día a día de la dirección, en este caso por ejemplo el intendente municipal (director).
Todo ello hace que se preste un mejor servicio al cliente o ciudadano en este caso.

Además se creó el sector Calidad y el puesto del Responsable de Calidad para que pueda incentivar continuamente la implementación, apoyar los involucrados y realizar capacitaciones a los demás empleados.
Y finalmente la mayor satisfacción se pudo ver en los proveedores municipales, ya que se pudo observar una mayor transparencia en la compra y en los pagos.

¿Conocés alguna otra empresa que haya certificado? ¡Contanos tu experiencia!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

www.biztorming.com.ar

luciana.paulise@biztorming.com.ar