¿Por qué cada vez se ubica más arriba en el ranking de los pilares para una empresa sustentable? Porque es bien sabido que las empresas que sostienen esta cultura pueden adaptarse a los cambios y requerimientos del cliente más rápidamente y mejor. Los japoneses fueron los primeros en implementar la filosofía de la mejora continua (Kaizen en japonés) de la mano de Deming. Kai significa “cambio” y Zen significa “bueno”, es decir, cambios que llevan a la mejora del sistema en su conjunto.

La filosofía Kaizen es altamente recomendable para una PYME por su bajo costo y facilidad para obtener rápidos resultados. Además, no puede implementarse mal, la única falla en el Kaizen es dejar de intentar mejorar. Puede aplicarse en todas las industrias y áreas de las empresas, desde la oficina hasta la fábrica, una entidad deportiva, una clínica y hasta en la organización personal , con el objetivo de llegar cada vez más alto.

Para llevarla a cabo se necesita:

• Liderazgo: los directivos de la empresa deben estar convencidos de la filosofía y dar el ejemplo, apoyando  la implementación de las pequeñas mejoras que se vayan proponiendo pro los empelados
• Capacitación: una de las muestras del compromiso de la dirección es disponer de recursos, como un capacitador  o consultor, para enseñar las distintas herramientas que ayuden a los empleados en el desarrollo de ideas de mejora
• Compromiso total: todos los empleados deben conocer y estar comprometidos con la cultura. Los cambios continuos sólo provienen de ideas de los empleados, ¡por lo que sin su aporte no hay resultados!

La implementación se hace a través de métodos y herramientas destinadas a optimizar las operaciones, promover la innovación y mejorar la gestión. Como mencioné en el copete, su implementación sólo es posible mediante el aporte proactivo de todos los integrantes de la organización que generan  mejoras incrementales, pequeñas y grandes, que se suman en un proceso infinito.

Una de las herramientas más básicas de la mejora continua, es el ciclo de gestión PDCA (Plan-do-check-act en inglés) que consta de 4 pasos fundamentales:

Planear: identificar lo que se quiere mejorar y pensar soluciones

Hacer: desarrollar el plan de implementación, comunicarlo y ejecutarlo

Controlar: verificar el progreso del plan, modificarlo si es necesario y monitorear los resultados

Actuar: Evaluar los resultados, estandarizar los pasos que fueron efectivos y/o corregir y reiniciar al ciclo.

En Molinos Río de la Plata tienen un programa de Mejora Continua que se apoya en dos pilares: uno es la gestión diaria y el otro es la mejora enfocada. De esta forma se trabaja continuamente en mejorar pequeñas cosas y a su vez se enfocan en un proyecto específico de mayor envergadura. Así han mejorado logrado excelente resultados en distintos indicadores del negocio.

Una de las bondades de esta metodología es que una vez que los empleados están capacitados, la agilidad y experiencia se va transmitiendo de unos a otros con el tiempo, por lo cual no se necesita asesoría externa eternamente, sino sólo para instalar la cultura.

En Toyota, la gigante automotriz, una de las primeras compañías que sostuvo esta metodología y la desarrolla ampliamente con su TPS o Totoya Production System.  El Toyota Way se basa justamente sobre dos fuertes pilares “Mejora continua” y el “Respeto por la gente” para lograr la calidad. En Toyota Zento realizan distintas actividades que además de mejorar la eficiencia de la compañía empoderan, comprometen y motivan a los empleados:

• Reuniones kaizen, son reuniones de empleados donde tienen la oportunidad ellos mismos de proponer diferentes ideas para optimizar los procesos de trabajo. De esa manera el empleado siente que está participando junto con la Empresa de las mejoras y ser parte de ese cambio. Se realiza un concurso de Circulos kaizen. La mejor propuesta es la ganadora, la que se presenta en Toyota y obtiene un premio.
• Crean y establecen procesos de trabajo efectivos para tener más productividad, realizar menos esfuerzos y optimizar el tiempo de realización de las tareas en los diferentes puestos.
• Capacitan permanentemente a los puestos técnicos, de ventas, administrativos y mandos medios.

¿Tenés en tu empresa una cultura de mejora continua? Contanos tu experiencia en el blog o por mail a Luciana.paulise@biztorming.com.ar

¡¡Éxitos!!

Un presupuesto es un plan de acción financiero para la organización. Traduce el plan de negocios estratégico en una estimación de ingresos y gastos para un periodo de tiempo determinado.

Normalmente lo que realmente pasa no coincide con lo estimado, pero al menos se pueden evaluar las diferencias, y asignar las razones de estas diferencias a un cálculo erróneo, a un producto nuevo no tenido en cuenta en el momento de la preparación del presupuesto o a circunstancias ajenas, como cambios en la economía, inflación u algún otro cambio externo.

Las tres razones  más importantes para hacer un presupuesto son porque permite:

• Relacionar a las distintas partes/departamentos de la organización y planear el futuro estratégicamente como un todo
• Evaluar la performance del negocio
• Alocar recursos a las diferentes áreas, y definir prioridades antes de empezar a gastar

¿Cómo se prepara? Estos son los pasos principales:

1. Definir objetivos: qué queremos para el periodo, ¿mantenernos igual que el año pasado o aumentar las ventas? ¿Queremos bajar costos o hacer inversiones?
2. Analizar escenarios: plantear cuestiones que pueden afectar el negocio como aumentos de ingresos para los empleados, inflación, proyecciones de la industria, capacidad de los proveedores etc.
3. Estimar las ventas: considerar las tendencias de años anteriores, eventos que pueden aumentar o disminuir la venta este año, nuevos productos a lanzar, cambios en el entorno que pueden afectar el poder de compra de los clientes, nueva competencia que se haya introducido al mercado o esté por hacerlo, porcentaje de compradores que vuelven, cambios en las actividades de marketing y ventas. Conviene documentar las cantidades y precios estimados para cada mes, porque ambos pueden cambiar para estimar el monto de ventas.
4. Estimar los gastos: Diferenciar entre costos fijos (alquiler, servicios, costos administrativos, personal, gastos de marketing) y variables (productos, materia prima, comisiones, impuestos), estos últimos que van a depender del presupuesto de producción o ventas que se haga para ese mismo periodo.
5. Utilizar el Balance Scorecard o algún tipo de tablero de comando como brújula. La información que éste brinda puede utilizarse en las estimaciones.

¿Cómo se puede ahorrar costos con un presupuesto?

Se puede hacer lo que se llama un Presupuesto Kaizen. Es decir, un presupuesto en el que se incluye un porcentaje de reducción de costos para cada año. Esto presiona para generar ahorros versus años anteriores para las mismas actividades, a través de la aplicación de herramientas de mejora continua, como por ejemplo: reducción de tiempos de ciclo, reducción de quejas de clientes, reducción de renuncias de empleados etc.

Todos los años es conveniente analizar el presupuesto del mes anterior para evaluar las diferencias que hubo en las estimaciones, definir a qué se debieron y usar esa información para preparar el presupuesto del siguiente año, incluyendo si se quiere como dije en el párrafo anterior, porcentajes de reducción. Este es un buen momento del año para preparar tu presupuesto para 2014 si todavía no lo hiciste, ¿Qué estás esperando?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

El sistema de producción Toyota o TPS, es más que nada, una cultura, es decir una forma de comportarse de la empresa, y no debe verse como un mero conjunto de herramientas. Los conceptos principales son el kaizen (mejora continua en japonés), el respeto por la gente y los 14 principios fundamentales que constituyen las bases de la cultura Toyota. Estos principios como dije, pueden adaptarse para cualquier tipo de empresa, transformándola para mejorar su eficiencia y bajar sus costos en el largo plazo.

Debajo detallo algunos de los principios fundamentales y ejemplos simples para poder aplicarlos:

1)      Tener una estrategia de largo plazo. La primera misión de la compañía deber ser no sólo ser rentable, sino también generar valor para los clientes, empleados, proveedores y para la sociedad en general. Muchas pequeñas empresas no se paran a pensar en el futuro porque tratan de sobrevivir el presente, y no se dan cuenta que quizás están “sobreviviendo” porque nunca planearon qué querían realmente. Tomarse un tiempo para hacer un plan de negocios a largo plazo ayuda a aclarar las ideas, darlas a conocer a todos los involucrados y ponerlas en práctica en el momento correcto.

2)      Crear un proceso de flujo continuo que permita traer los problemas a la superficie ni bien aparezcan.  Es decir que el proceso esté diseñado de tal forma que si algo funciona mal, se pare el flujo, lo que hace que todos se dispongan a arreglar el problema y no se vea comprometida la calidad el producto. En un proceso sin problemas y con flujo continuo, una persona debería entrar a un local ser atendido, recibir su producto y pagar con la mínima espera entre cada uno de los puestos

3)      Usar sistemas “pull” para evitar la sobre producción. “Pull” significa proveer productos sólo cuando se necesitan, y no llenar la empresa de stock invendible. Es muy utilizado en supermercados, que ni bien un cliente se lleva un producto, éste se repone, asegurando  que queden adelante los productos más viejos y que no falte ni sobre stock.

4)      Nivelar la carga de trabajo para que sea siempre constante. El output del proceso no debería variar mucho día a día. Cuando se necesita poca producción (o poca atención al cliente) aprovechar el tiempo para hacer envíos u otras tareas, y cuando se sabe que aumenta la demanda tener más empleados atendiendo y disminuir las otras tareas, así no se estresan los empleados y los clientes esperan menos.

5)       Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio y parar los problemas ni bien se los encuentra.  Una pequeña empresa debería tener repuestos de maquinaria para evitar parar la producción, u hojas para poder imprimir y no dejar de facturar en la hora pico de demanda. El dueño debe proveer los recursos para que los repuestos estén disponibles y así transmitir la cultura a todos sus empleados.

6)      Estandarizar tareas y procesos, de forma que sean los más similares y consistentes posible  a través del tiempo y con diferentes personas. Cuando la gente hace las tareas siempre de la misma forma, comete menos errores y toma más responsabilidad por esa tarea porque es más fácil monitorearla. Un manual de procesos suele ser muy útil.

7)      Usar controles visuales que permitan que los errores se noten. Por ejemplo se puede utilizar un tablero de indicadores con colores rojo, verde y amarillo según el status de las tareas, se pueden dibujar figuras en la pared o en piso para saber donde las herramientas deben ir, señalar hasta donde debería haber inventario o hasta donde llega una fila de espera de clientes.

Todavía nos quedan 7 principios más que voy a detallar en el próximo blog para no llenarlos de tanta información en un solo día y “nivelar la carga de trabajo”, como exige el principio # 4. Espero sean útiles para empezar a pensar qué podemos mejorar.

¡Éxitos con la transformación de la empresa!  Para cualquier duda pueden contactarme en Luciana@biztorming.com.ar o postear comentarios debajo. ¡Muchas gracias!

Estos principios de calidad se transmiten en cada empresa a través de comportamientos establecidos de forma implícita en las personas: cómo actúan los altos directivos, historias de cómo se hicieron las cosas en el pasado, cómo se recompensa la gente. La cultura es un conjunto de elementos complejo, y no suele ser muy visible. Sus efectos no se notan por completo, pero afectan profundamente el comportamiento y el desempeño de los integrantes de la organización. Una cultura de calidad bien instalada en los pensamientos y sentimientos de  todos los empleados ayuda a la organización a lograr sus objetivos.

La cultura de calidad debe provenir de los directivos. Ellos deben iniciar el cambio y comprometerse. Si la dirección no está convencida, los cambios no van a suceder. Debe ser parte de los valores de la compañía el buscar mejorar continuamente y ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes.