En las empresas de servicio la dificultad es mayor, porque los servicios son más variables que los productos, tanto en el contenido de los mismos como en la forma de brindarlos. Dependen mucho del cliente, de cuándo la solicita, que requiere, qué consultas o cuestiones particulares tiene, cuánta demanda hay del mismo servicio en el mismo momento. La evaluación de la calidad de la prestación también es difícil, pueden medirse las ventas o la cantidad de reclamos pero la información que se obtiene normalmente es limitada, quienes mejor acceso tienen a ella son los empleados de línea que enfrentan a  los clientes en el día a día.

Tanto en empresas grandes como pequeñas, la mayoría de los cursos de liderazgo fracasan según comprueban en un estudio de McKinsey “Why leadership-development programs fail” justamente porque lo aprendido no puede llevarse a la práctica dada la vorágine diaria.

En resumen, dar un servicio depende principalmente de las personas, por lo tanto dar un servicio consistente en el tiempo y preservando la calidad puede ser imposible, a menos que los empleados conozcan exactamente qué asuntos generan variabilidad en la prestación, conozcan cómo es su performance respecto a estos asuntos y sepan qué pueden hacer ellos para mejorarlo.

Estudios recientes publicados por la empresa McKinsey en el artículos ya mencionado y en “Bringing out the best in people” demuestran que la “capacitación experiencial” da respuesta a estos inconvenientes en grandes empresas. ¿Cómo podemos adaptar esta teoría a pequeñas y medianas empresas? Te lo cuento en 4 pasos:

1. Combinar la forma de capacitar: elegir dos o tres competencias principales a desarrollar, y combinar cursos teóricos externos o in-company que involucren teoría sobre qué debería hacerse (cultura de la empresa, los procesos de los cuales forman parte, los procedimientos específicos que deben cumplir y los de sus empleados) con la experiencia en el puesto, es decir la aplicación de la teoría aprendida a acciones concretas en las tareas diarias. La capacitación sería una especie de coaching o acompañamiento para implementar o mejorar habilidades concretas para poder resolver problemas cotidianos, ya sea en tema administrativos, de personal o de la operación. La mayor parte de la capacitación debería ser de este segundo tipo, y realizada de forma individual para que esté lo mas customizada posible al puesto y a las características de la persona en particular, ya que no todos entienden lo mismo de la misma teoría.
2. Comprometer a toda la organización: todos los empleados deben ser capacitados con esta metodología en el largo plazo, si bien los problemas con los clientes surgen con los empleados que los atienden, las razones de los errores están en un 85% relacionadas con problemas en la gerencia. Los mandos medios deben ser los más beneficiados con este tipo de capacitación, ya que recibirán ayuda concreta para poder trasladar los objetivos gerenciales a resultados de sus supervisados.
3. Comunicar los avances: para poder lograr mejoras sustanciales se debe medir la performance actual (número de errores, reclamos, rotación etc.) e ir comunicando cómo mejora en el tiempo, de forma periódica, y si es posible diaria. Son útiles para comunicar rendimiento los gráficos de control, gráficos de barras, las tablas comparativas y los tableros de comando.
4. Valorar el programa: para que los empelados valoren esta capacitación y aprovechen el recurso, el dueño debe comunicar a todos que se va a estar implementando, cómo va a ser la metodología, cuáles son los resultados esperados y los más importante, debe aportar los recursos necesarios. En todas las pymes lo que falta es tiempo como ya mencioné, y todos están corriendo, no pueden parar a recibir el coaching. Es por eso que el dueño debe pedir expresamente que se dedique tiempo a estas actividades también.

¡Contanos cuál es tu experiencia!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Hacer un producto de calidad es hacer un producto que cumpla con las expectativas del cliente, y que al mismo tiempo sea rentable para el empresario. Eso significa que el producto no sólo genere un cliente satisfecho, sino también que se genere con el menor costo, desperdicio y retrabajo posible, beneficiando tanto al cliente, al empresario, a los empleados y a toda la sociedad.

La celebración del mes de la calidad surgió en Japón en la década del ‘50, porque es el mes en el que se seleccionaba a las empresas ganadoras del premio Nacional a la Calidad de ese país, denominado Deming Prize.

Japón, luego de la segunda guerra mundial quedó destruido moral y económicamente. Con pocos recursos naturales y productos de baja calidad, tenía pocas probabilidades de competir con los demás países asiáticos. Había profesionales e ingenieros, pero todos estaban desmoralizados. También era difícil conseguir bibliografía sobre gestión de empresas para capacitar a los empleados y estudiantes porque la relación con los demás países estaba restringida. Para luchar contra esta depresión, surgieron varias asociaciones, entre ellas la JUSE, Asociación Japonesa de científicos e Ingenieros.

En ese momento Edwards Deming era reconocido en Estados Unidos por sus conocimientos sobre estadística, y justamente estaba planeando visitar Japón. Fue contactado entonces por la JUSE para dar cursos de estadística y calidad, como una forma de renovar la motivación y los conocimientos de los administradores e ingenieros de las empresas. Creían que era la única forma de levantar nuevamente la económica del país.

Deming les enseño importancia de la calidad como una forma de diferenciarse de otros países, incluidos Estados Unidos, y les mostró la aplicación de la estadística en las distintas industrias. ¿Cuáles eran sus principales enseñanzas?

• Entender la empresa como un sistema: todas las partes y departamentos están interrelacionadas. Mejorar sólo las ventas no es suficiente, también es necesario mejorar las operaciones, la capacitación de los empleados, la planificación; es decir, todos los componentes de la empresa deben evaluarse por igual.
• Valorar el conocimiento: la gerencia debe darle a los empelados la posibilidad de capacitarse. También debe facilitarle  manuales sobre cómo hacer sus tareas y cuáles son sus responsabilidades, y permitirle a ellos continuar proponiendo mejoras con los conocimientos que ellos mismos vayan adquiriendo
• Entender las causas de variaciones: conocer la causa de un defecto o un problema es fundamental para poder solucionarlo definitivamente. La estadística puede ayudar a entender si se trata de una causa de variación normal (pude resolverla la gerencia cambiando el proceso) o especial (puede resolverla el empleado).
• Entender la piscología de la gente: los líderes de la organización deben entender qué motiva a la gente para disfrutar su trabajo y hacerlo cada vez mejor. Los empleados son el recurso más importante y sensible de la empresa

Gracias a estos cursos que fue dictando Deming en sus 19 viajes a Japón lograron que este país se convirtiera en el país más orientado a la calidad del mundo. Por ello instalaron el Premio nacional a la Calidad en honor a Deming y todos los noviembre eligen a los ganadores desde 1951. Es tan importante este evento que lo televisan y para algunos es aún más importante que el premio Nobel.  Son prueba de ellos miles de productos que hoy consumimos y utilizamos diariamente, como los autos de Toyota y Nissan, y los productos de Toshiba y Bridgestone, todos ganadores.

Muchas de estas empresas orientadas a la calidad tenían como proveedores otras pequeñas empresas, que los surtían de materiales muy específicos, hechos más artesanalmente o a medida. Estas pequeñas organizaciones también entonces se vieron obligadas a mejorar la calidad de sus productos para poder cumplir con las expectativas de sus clientes. Se abrió así también una categoría para este tipo de empresas en el premio. En ellas la implementación de mejoras y estadística era diferente porque no tenían tanta estructura ni recursos como las grandes, pero era igualmente necesario y rentable, y hasta les abría la posibilidad de exportar a otros países.

Hoy en día, varios países más también tienen su premio a la calidad, como Estados Unidos (en honor Malcolm Baldrige) y Argentina. Pero en Argentina por ejemplo, casi no se presentan pequeñas empresas al premio; aún con más de 600.000 PYMES en todo el país, muchas de las cuales también son proveedoras de grandes empresas. ¿Por qué?

¿Será el momento de empezar a mejorar la calidad  y rentabilidad de las pequeñas empresas aquí también?

A planear entonces cómo bajar costos y aumentar nuestros clientes, ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Dado que las empresas están conformadas por personas, es interesante ver cómo nos impactan los cambios en nuestro día a día laboral.

Los cambios pueden motivar a algunas personas, por ejemplo, para hacer nuevas cosas, pero al mismo tiempo pueden generar miedos. Miedo a equivocarnos o no tomar las decisiones correctas, al que opinaran los demás y un sin fin de otras cuestiones.

Sin embargo, la mayoría de las veces nos toca adaptarnos a los mismos. Los cambios tienen como objetivo un crecimiento, pero ello a veces no es visto así por algunas personas y al ser considerados impuestos por otros o por nuestro entorno, ello genera muchas veces resistencia.

En la actualidad los cambios ocurren ágilmente. Nos encontramos en un mundo globalizado donde la información se viraliza en pocos minutos por todo el planeta. Por ello, imaginemos en el ámbito de una organización que un acontecimiento en un sector determinado enseguida llega a otros muchas veces hasta distorsionado.

Así ante un posible cambio o acontecimiento posiblemente los escépticos dirán “esto no es posible”, “no se puede”. Es decir, que ofrecerán una resistencia inicialmente. Y en el otro extremo habrá quienes se entusiasmen con un nuevo desafío.
El líder de este grupo de gente tendrá que lograr que todos logren subirse al mismo barco para llevarlo a destino sano y salvo.

Asimismo, dado que cada los cambios nos involucran permanentemente, es un factor clave del éxito poder trabajarlos con nuestro personal, nuestros proveedores y nuestros clientes.

Comparto aquí algunos ejemplos e ideas que pueden aplicar en sus empresas y/o emprendimientos. Una buena opción es apelar a la creatividad!

La empresa Volkswagen en Estocolmo, realizó un desafío dado que no se usaba la escalera fija que conducía al subterráneo. Toda la gente iba por las escaleras mecánicas y el ascensor y nadie usaba las escaleras fijas.

La división creativa de Volkswagen desarrolló entonces la siguiente idea: Montó sobre la escalera fija un piano, el cual cada escalón era una nota del piano.

Al montarse el piano, cuando la gente pisaba cada escalón sonaba una nota y empezaban a formarse melodías. Así niños y adultos se divertían tocando música al mismo tiempo que subían y bajaban por la escalera fija.
El uso de la escalera fija se incrementó un 66%.

Así vemos que algo que parecía muy difícil, ya que la gente por costumbre o comodidad usaba las escaleras mecánicas o el ascensor, a través de un cambio innovador pudieron adaptarse al cambio y utilizar las escaleras.

Podemos llevar esto mismo a nuestros trabajos. Es muy habitual que la gente haga las tareas cotidianas de tal o cual manera porque siempre lo hizo así o porque no sabe o no se le ocurre otra manera de hacerlo.

Es importante en estos casos, ayudar a la gente e incentivarla para que puedan pensar y cuestionarse la forma de realizar las tareas, para poder revisar y definir si las mismas son realizadas así por costumbre y/o comodidad o bien pueden realizarse de otras maneras más eficientes, más llevaderas, o con objetivos de mejorar algún aspecto de la empresa o la satisfacción de los clientes.

Hoy en día indispensable entrenar al personal en este aspecto, para poder anticiparse a los problemas que pudieran sucederse y así estar a la vanguardia, en crecimiento permanente y generar una ventaja competitiva frente a los competidores.

También es necesario cuando realizamos algún cambio que impacta en los clientes explicarles el motivo de los mismos de manera que ellos los perciban más favorablemente.

Por otro lado también deben trabajarse los cambios con los proveedores para encontrar en ellos aliados de mejoras.

Hay muchos aspectos que se pueden trabajar sobre esta temática, pero al menos se puede empezar por alguna. ¿Cuándo te toca empezar a cambiar a vos?

Verònica Rosin & Luciana Paulise

www.biztorming.com

Si lo estás, en el blog “14 principios para superar la crisis” podés leer los 7 primeros principios, y los otros 7 restantes aquí van:

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de www.biztorming.com.ar

Un  poco de historia

En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo). Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.  Gracias a Deming, Japón logró, en la década del ’60, revolucionar la industria con calidad y productividad.  En los ‘70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo. Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría. En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de “bajar costos”. Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad. Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:

Los Principios

1)      Tener Constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: implica planear a futuro futuro,  buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible. Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:

-Innovar
-Destinar recursos para la investigación y capacitación
-Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio, considerando lo que quiere el cliente

2)      Adoptar la nueva filosofía de la cultura de  calidad en la empresa. En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios. Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.

3)      Dejar de depender de la inspección del 100%. La calidad no se hace con inspección sino  mejorando el proceso de producción. Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%. La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto. La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo. La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.

4)      Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción. El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto. Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo. A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores. Seguro dirás que la inseguridad respecto a la  fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores. Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad. Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más. Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de “asociados” que el precio más bajo.

5)      Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e  decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa. La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente. Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor. Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.

6)      Capacitación: La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía. Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas. Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.

7)      Adoptar el liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados. Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.

En la próxima nota hablaré de los otros 7 principios. Si querés contribuir con mi investigación, te propongo completar esta mini encuesta diagnóstico, que te permitirá evaluar tu propia gestión. ¿Qué te parece?

Participar de la encuesta Auto-Diagnóstico

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

Para aclara mejor los tantos, hablemos primero de qué es el liderazgo. Existen diversas acepciones, pero la que más me gusta según James Hunter es 

Este liderazgo como decía, puede ser formal o informal. Es decir, una persona puede influir en el equipo por su condición impuesta de líder, ya que ha sido designado así. Podría ser un gerente o capitán, o simplemente alguien elegido por el equipo para tomar las decisiones.

El informal se da cuando la persona consigue influir en el resto aun cuando no tiene una declaración formal de líder.

Complementariedad

El líder informal puede tener la misma influencia que el líder formal, puede tener menos, o hasta puede tener más. Y esta influencia también puede ser circunstancial, es decir que sólo se observe en ciertas situaciones en las que este líder está más capacitado que el formal. También puede que se complementen, y trabajen ambos al mismo tiempo pero cumpliendo diversos objetivos. Por ejemplo, mientras uno motiva el otro gestiona las actividades formales. Así pudo observarse en el equipo argentino que Messi era el capitán formal y administraba algunas cuestiones del equipo, y por su lado Mascherano era el líder informal, que validado por Messi y el director técnico Sabella, motivaba y llenaba de energía tanto al equipo como a los hinchas que notaban su fuerza y entusiasmo.

Como representantes de empresas es importante conocer estos factores ya que así como el efecto del líder informal puede ser muy positivo y productivo para el equipo de trabajo, también puede resultar desastroso si contradice a las indicaciones explícitas de los formales.

Pros y contras

En una fábrica puede que haya un capataz, designado formalmente por la gerencia, que disponga el orden de las actividades y la organización de los demás empleados, pero cuando haya cuestiones de desmotivación o  quejas de los integrantes, quizás se levante como influyente otro empleado. Si en circunstancias delicadas este “segundo” líder logra tener más influencia que el formal, puede generar complicaciones en el manejo del equipo completo. También es verdad que,  al no tener un puesto designado, este líder informal logra escuchar y captar las verdaderas necesidades de los demás empleados, lo que pude convertirse en una poderosa fuente de información para la gerencia y ayudar a formar un puente en la comunicación entre los distintos escalones de la pirámide organizacional.

En resúmen

La recomendación entonces es no sólo tener en cuenta al líder designado en la toma de decisiones, sino también evaluar si hay otra persona que puede estar tomando este papel. Si es un liderazgo positivo para el equipo, validarlo y tratar de que trabaje junto al líder formal, rescatando de cada uno sus capacidades y habilidades para cada situación específica. Si no está alineado con el formal, las opciones son, trabajar junto a él y escucharlo, ya que puede transmitir también la voz de los demás empleados (algo que quizás el formal no puede hacer), o evaluar un cambio de personal, tanto del formal como del informal para evitar los conflictos internos en el equipo.

¡Éxitos!

Luciana Paulise, Directora de Biztorming – Consultoría en Gestión de PYMES

Contacto: Luciana.paulise@biztorming.com.ar

1. Trabajo en equipo: las figuras individuales son importantes pero solas no te llevan a la final. Los equipos que más se destacaron fueron los que más lejos llegaron, Colombia y Costa Rica dieron muestras de gran trabajo en equipo más allá de las individualidades, y también lo hizo Alemania. Al tener un equipo fuerte y parejo, todos llegaron a la final en buenas condiciones físicas, con baja exigencia personal y no se vieron afectados por recambios, el cansancio de los tiempos complementarios o la falta de las estrellas. Como sí afectó a Brasil la falta de Neymar o a Uruguay la falta de su capitán.
2. Planear Planear y Planear: Alemania está armando su equipo desde 2000, preparando a los jóvenes desde pequeños, manteniendo el cuerpo técnico y estandarizando un proceso de capacitación para entrenadores y jugadores en todo el país. Ganarle a Brasil 7 a 1 y ser campeones del mundo es fruto de este plan, y demuestra que el largo plazo algún  día llega a ser el hoy
3. Motivación: puede ser extrínseca, es decir fomentada por factores externos como el dinero o la fama, o intrínseca, como las ganas de ser reconocido y el amor por la camiseta. Sea cual sea, la motivación no puede faltar para poder superar todo tipo de obstáculos. Como emprendedores o directores de empresas familiares siempre va a haber momentos buenos y malos, que podremos superar sólo si mantenemos intacta la motivación. Si la externa no aparece, nadie puede quitarnos la interna, y es la que debemos fomentar en el resto de nuestros compañeros. Como le dijo el delantero Mascherano al arquero argentino antes de que atajara dos goles en la semifinal con Holanda “Hoy te convertís en héroe”, y así fue.
4. Fair Play: Hubo algunos equipos que se destacaron por simular caídas, penales e ir contra los jugadores en lugar de contra la pelota. Los más notables fueron Brasil y Holanda, odiados por los rivales que perdieron ante ellos por la falta de impunidad de los árbitros y la deslealtad de los compañeros. Robben se fue odiado por los mexicanos por un penal simulado, quienes siguieron persiguiéndolo durante los siguientes partidos con carteles ofensivos. Colombia no ocultó su impotencia por las faltas no cobradas que recibían sus jugadores por parte de los brasileros, y terminó descargándose sin querer con la columna de Neymar. Uruguay también sufrió la falta de Luis Suárez por haber mordido a un italiano, lo cual hizo que sin él no pasaran de octavos de final. Todo demuestra que las malas intenciones y el obrar egoísta terminando pagándose tarde o temprano. Las empresas deben ser conscientes que el interés genuino por el otro genera fidelidad en el largo plazo, tanto de empleados como de clientes, lo que se traduce en menos costos de capacitación, selección de personal, marketing y más ingresos por ventas.
5. Control mental: que permite estar tranquilo, frío y ser preciso en momentos críticos como un penal en el ámbito futbolístico o una reunión en el ámbito empresarial. Este control mental se puede practicar, enfocando nuestra mente una tarea a la vez. Hoy en día lo multiplicidad de medios de comunicación nos invaden y pueden alterar nuestra concentración. Tanto mensajes por twitter positivos como negativos pueden hacernos cambiar el rumbo, pero es posible aislar nuestros pensamientos, y confiar en nuestra preparación cuando estamos seguros que hemos hecho todo para llegar a donde estamos. Creo que esta confianza permitió a equipos como Costa Rica ganarle a grandes como Inglaterra o Uruguay, y a Alemania mantenerse inertes como su director técnico hasta el festejo final. Cuando dudamos es el momento en que perdemos el control.
6. Intuición: la intuición dijo Goycochea, arquero argentino héroe del mundial 90, es “una mezclas de suerte y experiencia”. El fútbol como cualquier deporte, y así mismo la administración de empresas, también requiere de intuición en momentos donde no hay tiempo para pensar. Así como atajar un penal sólo depende de una decisión en milésimas de segundos, convencer a un cliente también puede serlo. Es un poco cuestión de suerte la situación en que esté el cliente para recibir nuestra propuesta, pero también depende de nosotros el estar preparados para distintas respuestas, y tener armado un speech para cada una de ellas. La probabilidad de buena suerte se aumenta desarrollando la experiencia.
7. Objetivos claros: la argentina tenía tres objetivos claros: llegar a cuartos, llegar a semi y por supuesto alcanzar la tan ansiada final. La división del objetivo más grande en tres etapas ayuda a las personas a pensar en el hoy, a concentrarse en el objetivo más cercano y dejar todo en ese momento.
8. Celebrar: los jugadores argentinos luego de ganar la semifinal fueron muy claros. Dijeron, ahora festejen, disfruten que esto es una alegría que no se da todos los días, y mañana nos concentraremos para el próximo objetivo”. Si no hubiera sido así, aún saliendo segundos no hubieran podido disfrutar nada de todo lo que conquistaron, después de todo el subcampeonato también es para celebrar. Es importante en un equipo y un proyecto de larga duración luego de cada etapa superada parar a disfrutar y celebrar el éxito. Es una forma de recargar energía, descargar tensiones y reconectarse con las emociones, las cuales nos permiten llegar a lo más alto de nuestro potencial cuando ni el cuerpo ni la mente pueden hacerlo. Celebrar también nos recuerda que no es solo importante el objetivo final sino también el camino, la vida en sí misma, como decía Lennon “la vida es eso que pasa mientras estamos ocupados haciendo otras cosas”.

Ya seas parte de los ganadores  o perdedores, todos tenemos una segunda oportunidad para mejorar, y hay que estar preparado para cuando aparezca!

¡¡Éxitos!!

Ya desde el mundial pasado los argentinos estábamos frustrados por no recibir de Messi lo que esperábamos, ni siquiera un gol de esos que en Europa lo convertían en el mejor jugador del mundo. Para los hinchas era un simple líder impuesto, un líder experto como se dice en la jerga, al que sólo seguíamos por su conocimiento y expertise.

Y en este mundial, luego del primer partido ante Bosnia, un periodista brasilero le reconoció al 10 que se lo notaba “más líder”, tomando la palabra en la ronda de prensa, diciéndole al equipo qué hacer, agradeciendo al público en nombre de todos y sugiriendo al técnico un cambio en la formación. Él simplemente reconoció que estaba más grande, y que se sentía más cómodo con el equipo, que eran no sólo colegas sino también amigos.

Estábamos más cerca del líder que queríamos, pero todavía esperábamos más. Algo inexplicable. Como dijo un periodista extranjero, “faltaban razones para amar a Messi”. Y con el último partido ante Irán, a punto de irnos con las manos vacías y una incertidumbre voraz, apareció la magia. Se encendió esa luz que todos queríamos seguir. A dos minutos del final nos demostró que no sólo era ilusión, o profesionalismo amargo, sino que también podía tener la sangre de campeón que nos llevara a triunfar, y sacó a relucir la pasión que tenemos todos los argentinos. Creo yo que ahora sí nos terminamos de enamorar de aquel líder perfecto: experto, humilde, ejemplar, respetuoso con el equipo y con la prensa, capaz de manejar sus propias emociones, comprometido, y ahora también, capaz de comprometer e ilusionar a los demás.

Escribo sobre Messi porque es una excelente ejemplo de lo que pasa en todas las empresas. Es muy común que asciendan a puestos directivos a personas que sólo tienen el poder de experto, es decir que saben “cerrar balances”, pero no siempre saben cómo hacer que otros los cierren: no saben cómo conducir gente y apasionarla para que logren juntos resultados extraordinarios. Es que no es fácil lograr esa combinación. Sin ese compromiso y esa pasión, se logran resultados sólo en condiciones normales, pero en situaciones de riesgo la crisis reina. Un verdadero líder es capaz de lograr sacar lo mejor de cada uno, y aún más en situaciones difíciles. Eso es lo que diferencia los equipos buenos, de los mejores.

¿Qué se puede hacer?

Maradona tenía un liderazgo nato, no necesitó “capacitación”. Messi tuvo que desarrollarlo con el tiempo, pero lo logró, y llegó a un liderazgo más equilibrado que “el Diego”, más sostenible en el tiempo. Es una demostración de que líder se nace, pero también se puede hacer. Con capacitación, práctica y un buen coaching, se puede preparar al líder que la organización necesita. Es cuestión de entender cómo se sienten los seguidores o empleados con el líder, analizar qué falta, e intentar moldearlo. Quizás no se logre con una sola persona, en algunos casos dos personas pueden complementarse (como la dupla Steve Jobs-Steve Woszniac en Apple), pero es responsabilidad de la dirección hacerse cargo de encontrar el líder que la organización necesita.

¿Cómo es el liderazgo en tu empresa?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Es por eso que me pregunto  ¿somos capaces de escuchar?, porque si bien como dije, es una habilidad importante, no es fácil desarrollarla. Todos oímos, pero no siempre prestamos atención a todo lo que se nos dice. Muchas veces nos distraemos con otros pensamientos, quizás estamos pensando en cómo responder sin siquiera haber terminado de escuchar lo que tenían para decirnos. Y esto se nota del otro lado. Escuchar bien significa retener lo que la otra persona nos dijo, entenderlo y actuar en consecuencia.

Muchas investigaciones se han llevado a cabo para investigar y comprobar que los que más escuchan generalmente son más valorados por la gente. Es por eso que se desarrollaron 4 tips que pueden ayudar a escuchar mejor:

• Mostrar respeto: no importa con quien estemos hablando dentro o afuera de la empresa, de todos podemos aprender. Nuestro equipo de ventas  puede saber por qué no se está vendiendo un producto, un cliente puede decirnos qué espera de un producto, un ingeniero puede decirnos cómo hacer mejor un producto. Sólo tenemos que estar conscientes del hecho que no somos los que más sabemos ni los únicos, cada uno sabe más del tema que maneja todos los días. Y valorar sinceramente las contribuciones de otro es fundamental para poder estar abierto mentalmente a escuchar, tanto buenas como malas noticias. Se pueden hacer preguntas y re-preguntas, lo importante es que la otra persona sienta que puede hablar libre y abiertamente.
• Mantenerse callado: algunos expertos hasta recomiendan la regla del 80-20, escuchar un 80% y hablar sólo un 20%. No es fácil contenerse de opinar en una conversación en la que estamos involucrados, pero podemos opinar mejor si antes nos detenemos a escuchar qué es lo que nos están diciendo. Tanto para escuchar a nuestros empleados como a nuestros clientes, entender bien qué es lo que quieren decirnos nos prepara para dar una respuesta más acertada. Se necesita paciencia y mucha práctica para evitar interrumpir. En una reunión de equipo por ejemplo, si el jefe está callado, y no sólo dando instrucciones, da lugar a los empleados más jóvenes a participar. Quizás son los que están más cerca del cliente y pueden sorprendernos con sus aportes. Además, al no estar concentrados en hablar, también estamos más abiertos a percibir gestos o comunicación no-verbal de quien habla, que transmite no sólo lo que la persona dice sino también cómo se siente. Una estrategia para fomentar la participación es iniciar las reuniones con una hipótesis del tipo “¿Qué pasaría si…?” y esperar propuestas del equipo.
• Enfocar la atención: hoy en día recibimos tanta información constantemente que no nos ayuda a enfocarnos en una sola cosa. Solemos conversar al mismo tiempo que estamos leyendo un mail o respondiendo un mensaje de texto. Tenemos que estar conscientes de esto y tratar de no mirar el celular o la computadora cada vez que estemos conversando con alguien. Si no tenemos tiempo, seguro vamos a terminar más rápido y más efectivamente la conversación si la oímos con atención. Si no nos enfocarnos podemos entender mal, no retener lo que se dijo y hasta herir los sentimientos de la otra persona que no se siente valorada.
• Desafiar nuestras creencias: el principal problema que tenemos que hace que no escuchemos es que creemos que tenemos la razón. Este punto de vista no nos permite ni mostrar respeto ni mantenernos callados. Entonces lo primero que debemos hacer, es aceptar que podemos estar equivocados, o que juntos podemos llegar a desarrollar una idea mejor. Muchos empresarios nunca reciben nuevas ideas de sus empleados ni de sus consultores porque ya nadie se atreve a decirlas, pues están acostumbrados a no ser valorados. Este último paso lleva tiempo pero es posible también con práctica. Por ello no sólo hay que rodearse de gente capaz, sino que también tenemos que ser nosotros capaces de escucharlos.

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¿Por qué cada vez se ubica más arriba en el ranking de los pilares para una empresa sustentable? Porque es bien sabido que las empresas que sostienen esta cultura pueden adaptarse a los cambios y requerimientos del cliente más rápidamente y mejor. Los japoneses fueron los primeros en implementar la filosofía de la mejora continua (Kaizen en japonés) de la mano de Deming. Kai significa “cambio” y Zen significa “bueno”, es decir, cambios que llevan a la mejora del sistema en su conjunto.

La filosofía Kaizen es altamente recomendable para una PYME por su bajo costo y facilidad para obtener rápidos resultados. Además, no puede implementarse mal, la única falla en el Kaizen es dejar de intentar mejorar. Puede aplicarse en todas las industrias y áreas de las empresas, desde la oficina hasta la fábrica, una entidad deportiva, una clínica y hasta en la organización personal , con el objetivo de llegar cada vez más alto.

Para llevarla a cabo se necesita:

• Liderazgo: los directivos de la empresa deben estar convencidos de la filosofía y dar el ejemplo, apoyando  la implementación de las pequeñas mejoras que se vayan proponiendo pro los empelados
• Capacitación: una de las muestras del compromiso de la dirección es disponer de recursos, como un capacitador  o consultor, para enseñar las distintas herramientas que ayuden a los empleados en el desarrollo de ideas de mejora
• Compromiso total: todos los empleados deben conocer y estar comprometidos con la cultura. Los cambios continuos sólo provienen de ideas de los empleados, ¡por lo que sin su aporte no hay resultados!

La implementación se hace a través de métodos y herramientas destinadas a optimizar las operaciones, promover la innovación y mejorar la gestión. Como mencioné en el copete, su implementación sólo es posible mediante el aporte proactivo de todos los integrantes de la organización que generan  mejoras incrementales, pequeñas y grandes, que se suman en un proceso infinito.

Una de las herramientas más básicas de la mejora continua, es el ciclo de gestión PDCA (Plan-do-check-act en inglés) que consta de 4 pasos fundamentales:

Planear: identificar lo que se quiere mejorar y pensar soluciones

Hacer: desarrollar el plan de implementación, comunicarlo y ejecutarlo

Controlar: verificar el progreso del plan, modificarlo si es necesario y monitorear los resultados

Actuar: Evaluar los resultados, estandarizar los pasos que fueron efectivos y/o corregir y reiniciar al ciclo.

En Molinos Río de la Plata tienen un programa de Mejora Continua que se apoya en dos pilares: uno es la gestión diaria y el otro es la mejora enfocada. De esta forma se trabaja continuamente en mejorar pequeñas cosas y a su vez se enfocan en un proyecto específico de mayor envergadura. Así han mejorado logrado excelente resultados en distintos indicadores del negocio.

Una de las bondades de esta metodología es que una vez que los empleados están capacitados, la agilidad y experiencia se va transmitiendo de unos a otros con el tiempo, por lo cual no se necesita asesoría externa eternamente, sino sólo para instalar la cultura.

En Toyota, la gigante automotriz, una de las primeras compañías que sostuvo esta metodología y la desarrolla ampliamente con su TPS o Totoya Production System.  El Toyota Way se basa justamente sobre dos fuertes pilares “Mejora continua” y el “Respeto por la gente” para lograr la calidad. En Toyota Zento realizan distintas actividades que además de mejorar la eficiencia de la compañía empoderan, comprometen y motivan a los empleados:

• Reuniones kaizen, son reuniones de empleados donde tienen la oportunidad ellos mismos de proponer diferentes ideas para optimizar los procesos de trabajo. De esa manera el empleado siente que está participando junto con la Empresa de las mejoras y ser parte de ese cambio. Se realiza un concurso de Circulos kaizen. La mejor propuesta es la ganadora, la que se presenta en Toyota y obtiene un premio.
• Crean y establecen procesos de trabajo efectivos para tener más productividad, realizar menos esfuerzos y optimizar el tiempo de realización de las tareas en los diferentes puestos.
• Capacitan permanentemente a los puestos técnicos, de ventas, administrativos y mandos medios.

¿Tenés en tu empresa una cultura de mejora continua? Contanos tu experiencia en el blog o por mail a Luciana.paulise@biztorming.com.ar

¡¡Éxitos!!