¿Qué hablamos cuando hablamos de Estrategia en una organización? Es el plan general que relaciona las ventajas de la organización con los retos del ambiente y garantiza que los objetivos de la empresa se consigan.      

¿En qué consiste?

La Estrategia organizacional consiste en crear, implementar y evaluar las decisiones dentro de una organización. En función de esta, se procura alcanzar los objetivos propuestos a largo plazo. Asimismo, determina la misión y la visión de la pyme o hasta de un emprendimiento, no importa el tamaño, y frecuentemente desarrolla políticas y planes de acción para lograr los objetivos propuestos. También asigna los recursos necesarios para poder llevarlos a cabo.

La Misión

Es el motivo de la existencia o la razón de ser de la empresa o emprendimiento. Es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguirla. En ella son definidas: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofrecer. Es decir la esencia de la empresa o del emprendimiento. Debe ser amplia, concreta, motivadora y posible. Con la misma se conoce el negocio al que se dedica la empresa o emprendimiento actualmente y hacia qué negocios o actividades puede dedicarse en a futuro, por lo cual debe ir de la mano con la visión y los valores. Por ejemplo, la Misión de Starbucks es: Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez. La visión de nuestra consultora es fomentar el desarrollo de empresas sustentables en el tiempo, rentables y con productos y servicios de calidad.

La Visión

Complementa a la misión ya que impulsa las acciones que realicen en la organización o emprendimiento en pos de que se cumpla la misión y por ende, la estrategia. Los Grobo, una empresa argentina que mencioné en el post 22 tips de emprendedores exitosos, tiene como visión procesar materias primas en todo el país y en todo el mundo, integrándose vertical y horizontalmente. Otros ejemplos de visión:

LG: “Convertirnos en un líder mundial en tecnología digital que asegure la satisfacción del consumidor a través de productos innovadores y un servicio superior.”

Samsung: “Inspirar al mundo para crear el futuro.”

General Motors: “Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.”

Toyota: “Toyota liderará el camino hacia el futuro de la movilidad, enriqueciendo vidas alrededor del mundo con los métodos más seguros y responsables de movilizar a las personas.”

McDonald’s: “Ser el lugar y la forma de comer preferidos de nuestros clientes.”

Adidas: “Ser la marca líder de deportes en el mundo.”

Procter & Gamble: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio en el mundo.”

Para poder llevar adelante la Estrategia determinada es importante la Comunicación de la misma tanto interna como externa así como implícita y explícitamente.

 ¿Por qué tener una Estrategia?

Todas las Empresas y Emprendimientos deberían tener una estrategia, ya que ayuda a trazar un plan que nos oriente en este camino al andar. Tiene muchos aspectos beneficiosos:

1. Contribuye a establecer objetivos.
2. Determina la Misión y Visión de la Empresa.
3. Ayuda a desarrollar políticas y planes de acción.
4. Fomenta la motivación al personal, ya que ayuda a alinear las tareas, los objetivos y las aspiraciones personales con las grupales y por lo tanto con las de la organización.
5. Asigna recursos para implementar programas creados para alcanzar los objetivos propuestos.
6. Todo esto confluye en la posibilidad de contar con un mapa de acción para alcanzar las metas propuestas, realizarlo de manera eficiente y eficaz. Y si es necesario, corregir desvíos que ocurran.

Para poder verlo un poco más gráficamente, podríamos decir, que es como ir navegando en un barco con un plan determinado, el cual permita alcanzar las metas y objetivos propuestos y por fin llegar al destino deseado en determinado tiempo preestablecido. Ese conjunto de aspectos serian la Estrategia de este viaje.

Tocar en determinado plazo los lugares intermedios entre la salida inicial y la llegada final serían objetivos a corto y/o mediano plazo.

 ¿Cómo hacerla?

1. Analizar la situación de la empresa interna y externa. Incluye el análisis de sus competidores y de cada parte interna de la empresa.
2. Fijar objetivos a corto y a largo plazo. Esto implica crear una visión y misión.
3. Desarrollar un plan estratégico que proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos para la empresa.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta al momento de plantear la estrategia son:

1. ¿La estrategia es económicamente posible, y si se adapta al medio ambiente?
2. ¿Se dispone de los recursos necesarios financieros, humanos, de tiempo, de infraestructura para aplicar la estrategia? Si la respuesta es no, ¿se pueden generar?
3. ¿Cumple con las expectativas de Las partes interesadas: accionistas, empleados o clientes internos y clientes externos?

Espero te haya resultado útil. Una nota por mes hablará de fundamentos básicos como lo es la estrategia, que trabajaremos en conjunto con mi colega Verónica Rosin. ¡Si te interesa algún tema en particular contactanos!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

www.biztorming.com 

El Análisis de Modo de Fallas y sus Efectos busca reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso, identificar acciones que pueden eliminar o reducir la potencial falla y documentar el proceso entero. Se utiliza para prevenir defectos, mejorar la seguridad, disminuir costos, reducir los tiempos de desarrollo  y por consiguiente incrementar la .,satisfacción del cliente. Este análisis puede hacerse tanto durante el diseño del producto (recomendable) como para un producto existente que recibe muchas quejas de los clientes.

El AMFE empezó a ser utilizado en la década del ’40 por la milicia estadounidense, y luego la técnica se siguió desarrollando por la industria aeroespacial y la automotriz. El “Modo de fallas” es la forma en que algo puede fallar.  Las fallas son los errores o defectos actuales o potenciales. El análisis de sus efectos se refiere al estudio de las consecuencias de los defectos, Los defectos se priorizan según la seriedad, la frecuencia de ocurrencia y la facilidad de detección.  El objetivo es eliminar las fallas más serias y frecuentes antes de que ocurran. También se utiliza para documentar las fallas ya conocidas y las acciones tomadas para evitar recurrencias y mejorar continuamente.

Un AMFE busca todas las maneras en que un proceso o producto puede fallar. Por ejemplo, un tostador de pan puede fallar en diferentes maneras.

• Un corto en el cordón eléctrico.
• Los alambres queman el pan sin importar a que temperatura se le programe.
• El mecanismo de extracción es muy sensitivo y lanza el pan tostado fuera y sobre el mostrador.

Fallas también pueden ocurrir cuando el usuario comete un error, y es sensato incluir los dos tipos de falla en un FMEA. Todo lo que se pueda hacer para asegurarse que el producto funciona correctamente, sin importar como el usuario lo utilice, moverá al producto más cerca del 100% de satisfacción.

¿Cómo hacer un AMFE?

1. Revisar el proceso: reunir a un equipo, dé a cada miembro una copia del plan del producto o hacer que lo prueben para ver cómo funciona.

2. Realizar una sesión de tormenta de ideas: todos deben preguntarse ¿cómo puede fallar el producto? Y proponer las ideas, por más descabelladas que parezcan.

3. Listar efectos potenciales de cada modelo de falla: Listar los efectos potenciales de cada falla mencionada. Si una falla tiene más de un efecto, escribir que cada uno aparte en cada línea.

4. Asignar un valor de severidad a cada efecto: Dar a cada efecto un valor de severidad del 1 a 10, siendo 10 el más severo)

5. Asignar un valor de ocurrencia por cada falla: determinar la posibilidad de que una falla ocurra y asigne un valor apropiado (desde 1 a 10, siendo 10 el más posible). Utilizar información de proveedores, estudios de clientes, experiencia de los empleados y competidores si hace falta.

6. Asignar un valor de detección a cada falla y efecto: Listar todos los controles que existen actualmente para prevenir ese defecto, si es que hay, y asignar un valor de detección (desde 1 a 10, siendo 10 el menos posible de detección).

7. Calcular el número riesgo de prioridad (NRP) para cada efecto: Multiplicar estos tres valores (el valor severo por el valor de ocurrencia por el valor de detección) para calcular el NRP.

8. Poner las fallas en orden de prioridad para la acción: Según el NRP decidir con qué fallas trabajar primero.

9. Tomar acción para eliminar o reducir las  fallas: Determinar que acción tomar con cada falla, asignar una persona y una fecha para tomar la acción.

10. Calcular el NRP que resulte cuando las fallas se reduzcan o se eliminen: Cada vez que se tome acciones para reducir los riesgos, recalcular el NRP si hace falta.

Con estos diez pasos se puede ahorrar muchos dolores de cabeza, costos y pérdidas de clientes, ¿por qué no intentarlo?

Éxitos!!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Un presupuesto es un plan de acción financiero para la organización. Traduce el plan de negocios estratégico en una estimación de ingresos y gastos para un periodo de tiempo determinado.

Normalmente lo que realmente pasa no coincide con lo estimado, pero al menos se pueden evaluar las diferencias, y asignar las razones de estas diferencias a un cálculo erróneo, a un producto nuevo no tenido en cuenta en el momento de la preparación del presupuesto o a circunstancias ajenas, como cambios en la economía, inflación u algún otro cambio externo.

Las tres razones  más importantes para hacer un presupuesto son porque permite:

• Relacionar a las distintas partes/departamentos de la organización y planear el futuro estratégicamente como un todo
• Evaluar la performance del negocio
• Alocar recursos a las diferentes áreas, y definir prioridades antes de empezar a gastar

¿Cómo se prepara? Estos son los pasos principales:

1. Definir objetivos: qué queremos para el periodo, ¿mantenernos igual que el año pasado o aumentar las ventas? ¿Queremos bajar costos o hacer inversiones?
2. Analizar escenarios: plantear cuestiones que pueden afectar el negocio como aumentos de ingresos para los empleados, inflación, proyecciones de la industria, capacidad de los proveedores etc.
3. Estimar las ventas: considerar las tendencias de años anteriores, eventos que pueden aumentar o disminuir la venta este año, nuevos productos a lanzar, cambios en el entorno que pueden afectar el poder de compra de los clientes, nueva competencia que se haya introducido al mercado o esté por hacerlo, porcentaje de compradores que vuelven, cambios en las actividades de marketing y ventas. Conviene documentar las cantidades y precios estimados para cada mes, porque ambos pueden cambiar para estimar el monto de ventas.
4. Estimar los gastos: Diferenciar entre costos fijos (alquiler, servicios, costos administrativos, personal, gastos de marketing) y variables (productos, materia prima, comisiones, impuestos), estos últimos que van a depender del presupuesto de producción o ventas que se haga para ese mismo periodo.
5. Utilizar el Balance Scorecard o algún tipo de tablero de comando como brújula. La información que éste brinda puede utilizarse en las estimaciones.

¿Cómo se puede ahorrar costos con un presupuesto?

Se puede hacer lo que se llama un Presupuesto Kaizen. Es decir, un presupuesto en el que se incluye un porcentaje de reducción de costos para cada año. Esto presiona para generar ahorros versus años anteriores para las mismas actividades, a través de la aplicación de herramientas de mejora continua, como por ejemplo: reducción de tiempos de ciclo, reducción de quejas de clientes, reducción de renuncias de empleados etc.

Todos los años es conveniente analizar el presupuesto del mes anterior para evaluar las diferencias que hubo en las estimaciones, definir a qué se debieron y usar esa información para preparar el presupuesto del siguiente año, incluyendo si se quiere como dije en el párrafo anterior, porcentajes de reducción. Este es un buen momento del año para preparar tu presupuesto para 2014 si todavía no lo hiciste, ¿Qué estás esperando?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Peter Drucker – “padre” de la Administración moderna

Llega fin de año y sí, ¡estamos todos corriendo! Ir al médico por ejemplo es un caos, no se consigue turno, ni siquiera uno puede conseguir que te atiendan el teléfono para decirte finalmente que no hay turno… los médicos frustrados comentan que todos quieren hacer sus chequeos a fin de año. Por alguna razón no es mejor junio, noviembre ni enero, tiene que ser diciembre, ¡¡antes del 31 sin falta!!

La razón es que seguramente, un chequeo no urgente así como algunos otros trámites indeseados, son cosas que venimos postergando desde principios del año, y sentimos que no podemos terminar el año sin hacerlas porque habremos fallado a “nuestro plan”. Queremos sentir que cumplimos con todo lo que teníamos previsto.  Pero la realidad es que no cumplimos a nuestro plan, pues algo que era “no urgente” pasa a ser a fin de año “impostergable y urgente” y nos altera la existencia, porque a esta altura del año es mucho más complicado y ¡competimos con todos los que tampoco lo hicieron a tiempo! Entonces tenemos largas horas de espera… o tenemos que seguir postergando.

Para evitar que nos ocurra lo mismo el 2014, te propongo la teoría DAME:

1. Definir Objetivos
2. Analizar la performance actual
3. Modificar y organizar
4. Evaluar

1- Definir Objetivos: ¿Tengo claro qué es lo que quiero lograr?

Para definir los objetivos puedo utilizar la técnica SMART:

1. S simple y específico: detallar el objetivo lo más posible. Por ejemplo, si tenés una presentación dentro de cinco días, podrías adoptar un horario específico: tener un primer borrador completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2, practicar la presentación en el día 3, perfeccionar la presentación en día 4 y estar listo para el día 5.
2. M medible: Definir cuidadosamente los puntos de referencia (puntos de partida) para medir tu progreso y eficacia. Si tu universo contiene 50 nuevos clientes potenciales, podés por ejemplo comprometerte a contactar al menos 10 por mes.
3. A alcanzable: Si bien es admirable ser agresivo con las metas, establecer un valor demasiado alto haciéndolas inalcanzables, puede ser contraproducente. Tampoco la meta debe ser tan fácil que no genere mejora alguna. La meta debe ser razonable y debe poder agregar valor.
4. R resultado esperado: Enfocarse siempre en lo que uno quiere. La única manera de tener éxito es pensar en el resultado deseado y fijar todos los conocimientos en alcanzarlo. El objetivo entonces debe cumplir con las expectativas de los clientes internos y externos, generando un resultado deseado para todos.
5. T tiempo determinado. Establecer un objetivo que diga: “Algún día voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas,” es totalmente inútil. Lo recomendable es “Me pondré en contacto con el 10% de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o e-mail cada semana”.     

2- Analizar la performance actual: ¿Cómo nos organizamos hoy?

Durante una semana crear un log o lista donde registremos todas las actividades que hacemos:

• ¿Qué tipos de tarea nos llevan más tiempo?
• ¿Cuántas tareas son urgentes y podríamos haber hecho antes o delegado?
• ¿Cuáles son estratégicas y debemos seguir haciendo nosotros?
• ¿Cuáles son importantes también pero alguien más podría hacerlas?
• ¿Cuáles podríamos dejar de hacer?
• ¿Logramos alguno de nuestros objetivos?

En la próxima semana entonces, una vez que tengas este análisis hecho, continuaremos con los otros dos pasos de la metodología DAME: Modificar y Evaluar.

Si tenés dudas o sugerencias, contactame a Luciana@biztorming.com.ar, sino esperá a ver los resultados la semana que viene. ¡¡QUE TENGAS UNA MUY FELIZ NAVIDAD!!

Tenemos un producto muy exitoso, sabemos que tenemos potenciales clientes y un hermoso local de venta. ¿Pero… tenemos una estrategia de venta a largo plazo? Pensar en un plan estratégico es acompañar al  desarrollo del producto con una guía que nos permita ver más allá de ese producto, y nos dé información sobre otros factores, como la competencia o el mercado, que nos permitan ser más competitivos  anticipándonos a los problemas  y aprovechando las ventajas de nuestro producto.

Hacer un plan estratégico no es fácil, pero sí es vital para la organización de cualquier tipo de empresa, grande o chica de manufactura  o de servicios para poder ser exitosos en el largo plazo. Se logra teniendo en cuenta dos procesos, el de planeamiento y el de implementación. Es por eso que cuando se piensa este plan, es fundamental que no lo haga sólo el director de la empresa, sino que lo haga en conjunto con quienes van a implementarlo, para que sea realista. Según el tamaño de la empresa, se puede hacer un plan estratégico general,  e ir escalonando los objetivos por distintos niveles: los directores tienen objetivos, que se cumplen a través de los objetivos de los gerentes, que se cumplen a través de los mandos medios y así sucesivamente. Lo importante es que la empresa encuentre la forma de que todos sus empleados relacionen sus actividades diarias con el plan estratégico general, y que éste se relacione con los objetivos de la empresa  a largo plazo.

¿Cómo se hace un plan estratégico?

1. Analizar el impacto de factores internos y externos y la probabilidad de ocurrencia en el futuro: desarrollo del mercado, necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevas leyes o regulaciones, la competencia, potenciales socios, proveedores, ciclos económicos, factores ambientales, cultura de la gente donde se ofrece el producto, cultura de los empleados, tipo de gerencia de la empresa, objetivos financieros esperados, habilidades principales que posee la empresa
2. Hacer un análisis FODA a partir de los impactos mencionados. FODA proviene de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las Fortalezas y Debilidades son factores internos que permiten a la compañía llegar a sus objetivos o lo dificultan respectivamente. Las Oportunidades y Amenazas son factores externos a la empresa que se pueden aprovechar (como por ejemplo tendencias, leyes o eventos que la favorezcan) o que debemos tener en cuenta y mitigar antes que afecten negativamente.
3. Definir los asuntos prioritarios: Del análisis FODA elegir los asuntos prioritarios a trabajar, como por ejemplo si los productos tiene componentes importados que puede ser difícil obtener en el futuro, ese asunto se convierte en una amenaza muy probable que hay que buscar mitigar. Otro asunto prioritario podría ser que se detectó la oportunidad de desarrollar un nuevo mercado, vendiendo  el producto en otro lugar.
4. Desarrollar planes de acción: una vez seleccionados todos los asuntos prioritarios, estos se deben delegar a un equipo o jefatura que se encargue de implementarlos. Cada asunto debe tener su correspondiente plan de implementación  en el cual debe determinarse una fecha de finalización y clarificar el objetivo (qué se quiere lograr para ser considerado exitoso). Por ejemplo, si un objetivo es mejorar la retención del cliente, el plan de implementación puede contener acciones que incluyan mejorar el servicio al cliente y desarrollar un programa de fidelización.

Estos 4 puntos se pueden combinar con el ciclo de mejora llamado PDCA o PHMA en español de Deming para que el plan estratégico no quede sólo en un papel y sea ejecutado:

• Planear: (puntos 1-2-3-4)
• Hacer: Implementar el plan de acción
• Monitorear: Una vez desplegados los planes de implementación en pequeñas acciones, estas deben irse monitoreando para asegurar su cumplimiento en tiempo y forma. Se puede  hacer una lista con todas ellas y organizar reuniones mensuales de revisión del status  y evaluación de recursos utilizados y a utilizar para evitar sorpresas al finalizar el año.
• Actuar: modificar el plan si es necesario. Hay que tener en cuenta y reconocer que un plan no siempre, es más, generalmente no puede seguirse al pie de la letra porque la circunstancias o factores externas/internos pueden cambiar o no ser como estimábamos. Para eso debemos estar preparados, no ocultar estos cambios sino todo lo contrario, traerlos a la luz en las reuniones de revisión y adaptar el plan en la medida de lo posible, comunicando a todos los involucrados del cambio.

“Uno no puede planear y adaptar las circunstancias, lo que puede hacer es adaptar el plan a las circunstancias”

¡Espero sean útiles estos consejos! Para consultas o sugerencias mi mail es Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Como lo puede hacer cualquier gerente o dueño de empresa que se prepare (si bien hay muchas características con las que los líderes nacen, hay muchas otras que se aprenden)  y se comprometa con sus empleados. Traza sus objetivos, y los transmite a sus jugadores, no con órdenes, sino con motivación.

Los principales ejes de su liderazgo son:

1. Transmitir valores al equipo que deben respetarse: humildad, generosidad y pertenencia.
2. Comprometerse a actuar en base a esos valores
3. Transmitir reglas claras y recordarlas en el momento que sea necesario
4. Estudiar muy bien las fortalezas y debilidades de su equipo y de su competencia
5. Identificar lo mejor de cada miembro del equipo y destacarlo, para que todos se sientan útiles e importantes
6. Tratar a todos con respeto, pero a cada uno de una forma diferente según la personalidad
7. Ser firme y exigir a todos por igual
8. Utilizar la creatividad y la innovación para enseñar y transmitir los mensajes

Estos 8 ejes son igualmente aplicables a las empresas, porque tratan de cómo llevar adelante un plan a través de las personas. ¿Por qué? Porque la gente busca cada vez más pertenecer a una empresa o a un equipo, sentirse parte y sentirse importante. Las empresas que logran una conexión más emocional con sus empleados logran que éstos se queden por más tiempo y logren mejores resultados… como en el fútbol. Si bien tener un “Messi” en tu equipo puede facilitar el llevar a cabo el trabajo mejor y más rápido, no es fácil mantenerlo contento y satisfecho, sin hacer sentir inferior al resto. Y no cualquier jefe es capaz de transmitir esto, sólo un jefe con habilidades de liderazgo.

¿Tu equipo tiene el líder que necesitás? Si la respuesta es no, buscalo. Buscá el líder dentro de las mismas personas y capacitalos, o buscá afuera. Pero asegurate de tenerlo. Si la respuesta es no sé… preguntale a tu gente qué cree, escuchalos y actuá en consecuencia: un buen líder siempre está al servicio de su gente.

¡Comentanos tu experiencia! Y contactame por cualquier consulta: Luciana@biztorming.com.ar

Los puntos más importantes a tener en cuenta al analizar tu negocio y desarrollar tu plan son:

• Las fortalezas / debilidades de tu empresa y de tus productos
• El contexto en el que está inmersa
• El análisis del mercado y el posicionamiento en la mente del consumidor
• La organización de las tareas y actividades que hacen funcionar el negocio
• La gestión de las personas y de los recursos financieros
• El planeamiento estratégico a largo plazo

Todos y cada uno de estos aspectos son importantes y deben planificarse para el desarrollo de una empresa sana y sustentable en el tiempo.
Y si además de querer que tu empresa perdure con los años, querés que sea la mejor en su rubro, el último ingrediente es tener una cultura de querer mejorar, innovar y ofrecer siempre algo diferente. Como dice Tadashi Yanai, fundador de la cadena de ropa Uniqlo, quien planificó y logró superar a GAP en ventas: “El principal defecto es no tener valor para intentar cosas nuevas” (Revista Wobi, volumen 17-2012).

¡Animate! Dejá tu mensaje si tenés alguna duda.

Un plan de negocios entonces es una declaración escrita acerca de la proyección a futuro de un negocio: cómo nos gustaría que fuera nuestro negocio en un principio, cómo nos gustaría que creciera y cuánto nos gustaría ganar con él.  Debemos escribir tanto lo que queremos y lo que tenemos para lograrlo, como también debemos detectar qué no tenemos y qué no queremos.

Un plan de negocios es utilizado para varias razones. La primera, como dijimos, para determinar qué queremos hacer y cómo, y no olvidarnos de ello a medida que avanzamos con el proyecto. Sirve como una herramienta de toma de decisiones, ya que nos ayuda a decidir cuánto, cuando y como invertir, cuándo decir que si y cuándo decir que no, cómo hacernos conocer, cuándo conseguir más recursos, quienes son nuestros clientes, cómo es nuestra competencia, etc.

La segunda, para mostrárselo a los demás (socios e inversores), como un currículum. De esta forma podemos recibir los recursos necesarios de forma planificada. Si un inversor detecta que sabemos lo que queremos, tenemos más probabilidades que confíe en nosotros y nos ayude con dinero y otros recursos. El plan de negocios es un instrumento que, por ejemplo, puede ser suministrado a un banco para poder dar los datos que necesita para entender el riesgo que asume.

Un plan de negocios es tu hoja de ruta... tu GPS… saldrías sin él?