Cuando visito plantas de manufactura o reparación de productos, muchas veces encuentro más problemas de los que el dueño cree que tiene, o identifico algunos temas que no parecen tener prioridad. Una planta puede contar mucha información clave si es observada cuidadosamente. Esta información puede ser útil para identificar oportunidades de mejora en una empresa propia, pero también para detectar problemas con anticipación en el caso que se visite un proveedor o se esté pensando en una potencial adquisición. Que una planta sea LEAN por ejemplo, habla de un enfoque de la empresa en mejorar la gestión de la calidad para una mayor rentabilidad y satisfacción del cliente, ya que es una metodología de mejora, aplicada principalmente en la industria automotriz. LEAN busca reducir los desperdicos de las empresas de una manera simple, sin grandes inversiones, por lo cual es especialmente aplicable a todo tipo de PYME.

Mirar la línea y hacer preguntas  a los empleados puede dar mucha información en tan solo una visita.

1)      Foco en el cliente: ¿Tiene algún cartel o diagrama que demuestre la satisfacción del cliente?

2)      Orden y limpieza: ¿está la planta limpia, organizada con 5S, y parece que cada maquinaria, herramienta, insumo y producto tiene su lugar asignado?

3)      Sistema de gestión visual: ¿tiene tableros o carteles que indiquen claramente el flujo de las actividades y los productos en proceso?

4)      Programación de la producción: ¿se observa un nivel parejo de inventario en cada estación o algunas están notablemente más abarrotadas que otras?

5)      Aprovechamiento del espacio: ¿los productos en proceso y los operarios recorren pequeñas distancias y están cerca de los insumos?

6)      Trabajo en equipo y motivación: ¿Hay posters, fotos o indicaciones de que se hayan realizado actividades o reuniones grupales?

7)      Mantenimiento: ¿están las máquinas limpias, con algún cartel que indique cuando debe mantenerse o reemplazarse, o al menos lo saben los operarios?

8)      Proceso: ¿se pueden observar las especificaciones de los productos y las instrucciones de trabajo?

9)      Proveedores: ¿se puede observar algún indicio de control de proveedores?

10)   Compromiso con la calidad: ¿hay indicios de que los empleados conocen la importancia de la calidad y cómo contribuir para mejorarla?

Y la pregunta final…

11)   ¿Le compraríamos a esta empresa?

Es importante ser exigente en esta observación, y sobre todo pensar que ser una empresa pequeña no es una justificación para evadir algunas de estas cuestiones, todas pueden ser aplicables si buscamos satisfacer a nuestro cliente y mejorar la producción. Un cartel que indique que la empresa está certificado con ISO9001 puede ser también un buen indicador de preocupación por la calidad, pero la observación del piso no puede faltar. LEAN no se identifica con certificaciones pero puede notarse a simple vista su implementación.

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Luciana.paulise@biztorming.com.ar

¿Cómo se puede lograr? Una forma es teniendo un producto mínimo viable (MVP – otra arista de la teoría Lean Startup de Eric Ries), es decir un producto simple que transmita la visión de la compañía a los potenciales clientes y permita observar su aceptación. El objetivo es testear al cliente y aprender de él (ciclo hacer-medir-aprender). ¡Así empezó Groupon! Tenían un blog en WordPress y ofrecían productos mandando pdfs por mail. Logró vender más de 1 billón de dólares y llegó a más de 375 ciudades. Con el tiempo se puede ir refinando el producto con los agregados que el cliente prefiera: si quiere pagar online, agregar la opción de tarjeta de crédito, si quiere delivery. La idea es “escalar” algo que este probado que funcione, antes de tener un producto perfecto pero que no puede venderse.

¿Significa esto que está bien vender productos de baja calidad, total después vamos a mejorarlos? No exactamente. Deming, uno de los principales pensadores de calidad, decía que el cliente es la parte más importante del proceso de producción. Significa que tenemos que focalizar nuestras energías exclusivamente en generar productos que el cliente considere valiosos. El primero que hagamos puede ser visto como de “baja calidad”, pero si de él aprendemos a hacer uno más útil para el cliente, fue parte del proceso. Si no sabemos quién es nuestro cliente, no sabemos qué es la calidad, porque la calidad es cumplir las expectativas del cliente. ¡Qué trabalenguas eh! Pero es importante tenerlo en cuenta. El cliente no valora cuánto tardamos en diseñar algo, sino cuánto puede aprovecharlo.

Una prueba de que este modelo funciona es Facebook. Nació a partir de una idea. Había un una clara visión de qué se quería lograr, un producto y una estrategia para llegar con ese producto a la visión. El producto resultó ser bueno sólo porque se comprobó que los usuarios lo utilizaban, entraban casi todos los días y pasaban horas usándolo. El producto fue cambiando con el tiempo para poder encontrar la forma de generar dinero con las publicidades, seguir siendo útil para los clientes y a su vez generar valor para los inversores.

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Un ejemplo de esta adaptación a los clientes se puede ver claramente en la historia de la marca de salsa de soja más importante del mundo, Kikkoman. Esta empresa surgió en 1917 en Japón. Siendo altamente exitosos en su país de origen, decidieron en 1957 ingresar en Estados Unidos. En ese entonces los americanos, prácticamente no consumían sala de soja en sus comidas diarias, sólo se veía en restaurantes orientales de grandes ciudades como San Francisco. Kikkoman no podía darse cuenta cómo ingresar al mercado americano, pero sabía que no quería perderlo. Sabiendo que la mejor forma de conocer las necesidades de los clientes era verlos consumir en persona, uno de los directores principales de la compañía decidió investigar cómo podría conquistar a la potencial audiencia.  Notó justamente que los americanos no consumían mucho sushi, que era una de las formas más comunes de utilizar la salsa de soja, y que en su lugar comían mucha carne. Logró así entender que quizás sería más fácil, antes de adaptar a los clientes a sus productos, adaptar sus productos a ellos. Se desarrolló así la salsa Teriyaki, en base a salsa de soja, pero con el objeto de ser utilizada para cocinar carne. Lograron así aumentar las ventas en Estados Unidos a un nivel impensable.

Relacionado con el párrafo inicial de las Cocas ultra pequeñas, Unilever fue una de las compañías multinacionales que pudo ingresar en India, gracias a que comenzó a vender sus productos en tamaños más accesibles para los consumidores locales. Si bien en Estados Unidos se consumían bidones gigantes de jabón líquido, en la India la gente no podía gastar tanto dinero por compra, por lo que prefería comparar envases más pequeños.

Toyota también sucumbió a los efectos del tercer mundo, y desarrollo el Etios, el Toyota más económico. Se vende principalmente en Brasil, India y acaba de salir en Argentina con el slogan “Tu Primer Toyota”. Es no sólo más económico sino que también viene en dos versiones, una más pequeña para jóvenes sin hijos, y otra para familia con uno de los baúles más grande del segmento.  De esta forma capta a un mercado que hoy en día no podía acceder a la marca.

Otro ejemplo es el de las aerolíneas. Hoy en día la mayoría de las aerolíneas de larga tienen una tarifa economy donde se puede llevar una valija y tiene incluidas las comidas mínimas según el tiempo de viaje, mientras que la mayoría de las aerolíneas de cortas distancias tienen un pasaje economy que no incluye valija, sólo equipaje de mano, y además no incluye una comida completa.  Aegean Airlines en cambio, acaba de sacar dos tarifas para los vuelos en esa misma categoría. Tomando un vuelo corto estándar dentro de Grecia, la tarifa “Go light” cuesta  24 Euros, e incluye una valija de mano de 8kg  y el “Flex” sale 59 euros, e incluye cambio ilimitado de la fecha del ticket, una valija de mano de 8kg y una por check- in de 23kg.  Esto atrae a los viajeros muy frecuentes que hacen cortas distancias por pocos días, y también a los turistas, que quizás vienen de vuelos más largos y necesitan llevar a su valija de 23kg, logrando así ser Aegean una alternativa adecuada para distintos segmentos muy diferentes en un mismo vuelo. No por nada esta empresa ha sido nombrada por tercer año consecutivo, la mejor aerolínea regional europea en los World Airline Awards 2013. 

Siguiendo con ejemplos de servicios en Argentina, las compañías que desarrollan páginas web están entendiendo que no todas las empresas están dispuestas a gastar varios miles de pesos en una página web. Es por eso que por un lado están ofreciendo un precio premium, para desarrollar páginas a medida del cliente, y por otro están creando paquetes más estándares en los que el cliente pueda desarrollar una página de forma más sencilla y estándar, y de forma mucho más económica, para que hoy en día a ningún emprendedor ni a ninguna PYME la falte su página. Santiago Bibiloni CEO de Balloon Group afirma que es fundamental desarrollar un producto para las PYMES que recién empiezan que les permita acceder básicamente a los mismos servicios de las más grandes, pero a un precio más accesible y con mucho menos esfuerzo de recursos humanos para manejarlos.

Y ejemplos como este hay miles, la conclusión es que entender cómo consume el cliente, y qué hace en su vida diaria, ayuda a desarrollar productos y servicios que satisfagan sus necesidades. No te olvides… el cliente siempre tiene la razón!

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8)      Usar sólo tecnología confiable y testeada. Este principio no implica no innovar, pero sí testear cualquier nueva tecnología (una nueva maquinaria, una nueva computadora, un sistema de procesamiento de datos, una flota de teléfonos celulares etc.), comparar las diferentes opciones y elegir cuidadosamente la que mejor satisfaga la necesidad del proceso. Los costos de implementar una tecnología incorrecta pueden ser más grandes que el ahorro esperado, así que ¡hagámoslo bien desde la primera vez (principio #5)!

9)      Desarrollar líderes que “respiren” la cultura de la empresa. Los líderes o directivos deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola al momento de conducir gente.

10)      Desarrollar gente y equipos excepcionales. Para tener equipos excepcionales, se necesita gente que individualmente también lo sea, con lo cual la contratación del personal y su continua capacitación s fundamental. Pero además es necesario que la gente sea capaz de trabajar y colaborar con otros por un mismo objetivo. Un buen equipo logra una sinergia que genera mejores resultados que si trabajara cada integrante por su lado.

11)      Respetar a la red de proveedores y asociados. Así como debemos conocer bien nuestros procesos internos y mejorarlos, tenemos que entender que ellos se ven afectados por procesos de agentes externos (son outputs o inputs de otros procesos). Si tenemos un restaurant, tenemos que asegurarnos que los proveedores nos consigan todos los ingredientes que necesitamos en el momento que los necesitamos y  con la calidad solicitada, sino no podemos satisfacer a nuestro cliente. Para lograr que los proveedores cumplan, podemos ayudarlos a mejorar sus procesos, informarles cuáles son nuestras necesidades y requerimientos y mantener así una relación a largo plazo de confianza.

12)      Ir y ver con nuestros propios ojos para entender bien la situación. Muchas veces los gerentes confían ciegamente en los datos que se les provee en sus reportes periódicos, pero la realidad muestra que se pierde mucha información en el camino. Se puede aprender, preguntar y resolver problemas mucho mejor y más rápido conociendo a fondo el proceso.

13)      Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente. La organización debe considerar todos los escenarios, impactos y soluciones posibles y tomar la decisión final por consenso, escuchando a todos los involucrados en alguna parte del proceso. Una vez definido el curso de acción, lo mejor es implementarlo cuanto antes.

14)      Reflexionar y mejorar continuamente. Reflexionar implica mirar atrás lo que se hecho, qué se ha logrado y compararlo con lo esperado. Analizando la razón de las diferencias plan vs actual se puede comunicar al resto los resultados, actuar para modificar lo que sea necesario, y continuar mejorando.

Así llegamos al final de la guía para implementar la cultura de Toyota. ¡Espero tus comentarios en el blog o por mail! Luciana@biztorming.com.ar.

El sistema de producción Toyota o TPS, es más que nada, una cultura, es decir una forma de comportarse de la empresa, y no debe verse como un mero conjunto de herramientas. Los conceptos principales son el kaizen (mejora continua en japonés), el respeto por la gente y los 14 principios fundamentales que constituyen las bases de la cultura Toyota. Estos principios como dije, pueden adaptarse para cualquier tipo de empresa, transformándola para mejorar su eficiencia y bajar sus costos en el largo plazo.

Debajo detallo algunos de los principios fundamentales y ejemplos simples para poder aplicarlos:

1)      Tener una estrategia de largo plazo. La primera misión de la compañía deber ser no sólo ser rentable, sino también generar valor para los clientes, empleados, proveedores y para la sociedad en general. Muchas pequeñas empresas no se paran a pensar en el futuro porque tratan de sobrevivir el presente, y no se dan cuenta que quizás están “sobreviviendo” porque nunca planearon qué querían realmente. Tomarse un tiempo para hacer un plan de negocios a largo plazo ayuda a aclarar las ideas, darlas a conocer a todos los involucrados y ponerlas en práctica en el momento correcto.

2)      Crear un proceso de flujo continuo que permita traer los problemas a la superficie ni bien aparezcan.  Es decir que el proceso esté diseñado de tal forma que si algo funciona mal, se pare el flujo, lo que hace que todos se dispongan a arreglar el problema y no se vea comprometida la calidad el producto. En un proceso sin problemas y con flujo continuo, una persona debería entrar a un local ser atendido, recibir su producto y pagar con la mínima espera entre cada uno de los puestos

3)      Usar sistemas “pull” para evitar la sobre producción. “Pull” significa proveer productos sólo cuando se necesitan, y no llenar la empresa de stock invendible. Es muy utilizado en supermercados, que ni bien un cliente se lleva un producto, éste se repone, asegurando  que queden adelante los productos más viejos y que no falte ni sobre stock.

4)      Nivelar la carga de trabajo para que sea siempre constante. El output del proceso no debería variar mucho día a día. Cuando se necesita poca producción (o poca atención al cliente) aprovechar el tiempo para hacer envíos u otras tareas, y cuando se sabe que aumenta la demanda tener más empleados atendiendo y disminuir las otras tareas, así no se estresan los empleados y los clientes esperan menos.

5)       Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio y parar los problemas ni bien se los encuentra.  Una pequeña empresa debería tener repuestos de maquinaria para evitar parar la producción, u hojas para poder imprimir y no dejar de facturar en la hora pico de demanda. El dueño debe proveer los recursos para que los repuestos estén disponibles y así transmitir la cultura a todos sus empleados.

6)      Estandarizar tareas y procesos, de forma que sean los más similares y consistentes posible  a través del tiempo y con diferentes personas. Cuando la gente hace las tareas siempre de la misma forma, comete menos errores y toma más responsabilidad por esa tarea porque es más fácil monitorearla. Un manual de procesos suele ser muy útil.

7)      Usar controles visuales que permitan que los errores se noten. Por ejemplo se puede utilizar un tablero de indicadores con colores rojo, verde y amarillo según el status de las tareas, se pueden dibujar figuras en la pared o en piso para saber donde las herramientas deben ir, señalar hasta donde debería haber inventario o hasta donde llega una fila de espera de clientes.

Todavía nos quedan 7 principios más que voy a detallar en el próximo blog para no llenarlos de tanta información en un solo día y “nivelar la carga de trabajo”, como exige el principio # 4. Espero sean útiles para empezar a pensar qué podemos mejorar.

¡Éxitos con la transformación de la empresa!  Para cualquier duda pueden contactarme en Luciana@biztorming.com.ar o postear comentarios debajo. ¡Muchas gracias!

La empresa Baufest es una de las empresas de servicios IT que buscó emular este sistema de mejora continua (Kaizen en japonés), y su CEO argentino, Ángel Perez Puletti, lo denominó “Bauzen”. Básicamente el método apunta a reducir el retrabajo y los costos de no calidad, y darle al cliente lo que realmente quiere, mejorando su satisfacción. Por ejemplo, su índice de satisfacción es 93% cuando en la industria de servicios el objetivo promedio ronda los 75% según la revista WOBI.

¿Cómo funciona?  Través del desarrollo de proyectos de mejora por equipos, metodología no sólo usaba por el TPS sino también por Six Sigma. Se forman equipos de gente que hacen cosas parecidas los cuales mantienen reuniones mensuales obligatorias. Allí se discuten problemas, se identifican las causas y se proponen soluciones y acciones correctivas.

¿Cómo implementarlo?

1. El sistema funciona bottom-up, es decir, de abajo para arriba en la pirámide corporativa. Las ideas surgen de los empleados y no de la gerencia, a través de los equipos de mejora.
2. Todos los empleados deben estar capacitados para identificar problemas y oportunidades de mejora. El sistema abarca desde cómo están rotuladas las tazas en la cocina hasta como se presenta una propuesta y trata con un cliente, y hasta está atado a la remuneración, esto hace que los empelados vean la aplicación no en proyectos lejanos, sino en el día a día.
3. Este sistema, así como hicieron Toyota y Baufest, debe aplicarse a cada empresa en particular, considerando su gente, sus productos, sus clientes, y la cultura de la gerencia. No es un método enlatado, sino un conjunto de principios que pueden adaptarse.
4. Por último es importante ser persistente, el cambio no es de un día para al otro, ya que requiere un adaptación  a la mentalidad Kaizen de todo el personal. Hay que tener paciencia y dedicación, como en cualquier estrategia de largo plazo.

Este ejemplo es sólo una muestra de cómo la calidad a través de un método de mejora continua puede aplicarse en cualquier ámbito, siempre que tenga el compromiso de la gerencia, la motivación del resto del personal  y paciencia para esperar resultados en el largo plazo.

Si querés saber más esperá a la próxima nota sobre los principios del Sistema de Producción Toyota o contactame. Luciana@biztorming.com.ar 

Toyota este mes está retirando del mercado 242,000 vehículos híbridos, como el Prius y el Lexus HS 250h debido a una falla encontrada en el diseño del freno.

Ford por su lado está también haciendo “recall” de 465,000 autos fabricados durante 2013 de distintos modelos, como el Ford Explorer, Taurus, Flex, Fusion, Interceptor y Lincoln debido a que perdían combustible, lo que generaba un potencial riesgo de incendio.

¿A qué se debe el retiro de estos autos? Puede surgir internamente, porque la empresa detecta una falla en un lote, o por quejas de clientes que, analizadas a tiempo, pueden llevar también a un lote defectuoso y por consiguiente, a otros productos con el mismo problema.

En el caso de Ford por ejemplo, si bien no se registraron accidentes, sí hubieron 600 quejas de clientes, por lo que se procedió a tomar acción.

En el caso de Chrisler, el pedido de recall no provino de los clientes ni de la propia compañía, sino de una institución reguladora de Estados Unidos. Chrisler, al contrario de otras compañías, se está negando a retirar 2.7 millones de Jeeps que la entidad identifica como defectuosos por ser propensos a incendios. La automotriz aduce que los accidentes producidos no son debidos a la ubicación del tanque de nafta, sino a conducir a alta velocidad. La misma compañía a su vez, confirmó por otro lado, el recall de 630,000 camionetas o SUV (vehículos utilitarios deportivos) debido a posibles fallas en los cinturones de seguridad, que por ahora no generaron accidentes.

¿Por qué se producen estas fallas? En el 75% se deben a fallas en el diseño, por querer lanzar un producto antes de que esté totalmente testeado. Las compañías podrían bajar drásticamente estas estadísticas de fallas y accidentes, implementando mejores prácticas de fabricación, considerando los riesgos del producto en la salud, la seguridad y el medio ambiente.

Estas mejores prácticas incluyen cambios en distintas áreas:

• Estrategia: la gerencia debe demostrar compromiso con la seguridad, la salud y el medio ambiente
• Organización: generar una cultura orientada a la seguridad, tanto en una fábrica como en una empresa de servicios, en una PYME como en una multinacional.
• Procesos: utilizar herramientas de análisis de riesgos y definición de procesos que consideren la seguridad y las regulaciones
• Sistemas: desarrollar un sistema que fomente a los empleados el aprendizaje de las diversas regulaciones

La aplicación de mejores prácticas no sólo puede evitar o reducir los gastos en recall, sino además mejorar el tiempo de ciclo y productividad del área de diseño, generar más ganancias por nuevos productos y mejorar la percepción del cliente. Sobre todo en Argentina, que el recall no es tan conocido, pero sí lo es la cantidad de fallas en todo tipo de productos que nos llegan a los consumidores. Cualquier compañía que pueda reducir sus defectos de diseño podrá diferenciarse ampliamente de la competencia tanto en nuestro país como en cualquier otro lugar del mundo.

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Estos principios de calidad se transmiten en cada empresa a través de comportamientos establecidos de forma implícita en las personas: cómo actúan los altos directivos, historias de cómo se hicieron las cosas en el pasado, cómo se recompensa la gente. La cultura es un conjunto de elementos complejo, y no suele ser muy visible. Sus efectos no se notan por completo, pero afectan profundamente el comportamiento y el desempeño de los integrantes de la organización. Una cultura de calidad bien instalada en los pensamientos y sentimientos de  todos los empleados ayuda a la organización a lograr sus objetivos.

La cultura de calidad debe provenir de los directivos. Ellos deben iniciar el cambio y comprometerse. Si la dirección no está convencida, los cambios no van a suceder. Debe ser parte de los valores de la compañía el buscar mejorar continuamente y ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes.