BREMET es una de ellas, y en esta entrevista cuentan cómo han mejorado su productividad con ISO 9001, y sus deseos de seguir por el camino de la calidad implementando TPS (Toyota Production System) y la norma ISO/TS 16949. 

Quienes son

BREMET es una PYME que hace inyección a presión de materiales no ferrosos principalmente para el mercado automotriz, iluminación, repuestos para la línea de motos y línea blanca. Poseen una planta fabril en tigre de 3800 mts2. Fue fundada en 1994 por Darío Hugo Rodriguez: “Somos una empresa que tenemos la capacidad de abastecer a empresas de primera línea. Llegamos a mercados como Brasil, Estados Unidos, México y Medio Oriente con piezas de 50g hasta 5Kg de peso”.

¿Qué hacen para satisfacer  a sus clientes?

Daniel Gaitán coordinador general hace hincapié en que “Trabajamos mucho sobre la concientización, la motivación y la capacitación de los 45 empleados. Hemos instrumentado un sistema donde medimos todos los elementos que hacen al proceso productivo, y tenemos una base estadística muy importante que nos permite optimizar la producción y mejorar los procesos existentes. El departamento de Recursos Humanos hace encuestas de satisfacción al cliente una vez por año.”

Actualmente están certificados con ISO 9001, “Decidimos implementar porque nos pidieron algunos clientes, y principalmente porque nos permite ser más productivos y estar más organizados” aclara el CEO Martín Rodriguez Riou. Apuntan en los próximos dos años a aplicar la metodología oriental TPS (Toyota Production System) para poder mejorar la productividad y captar directamente clientes como Honda. También esperan poder certificar la norma ISO/TS 16949, que especifica los requisitos de la ISO 9001 para la industria automotriz, y captar como clientes a las terminales.

Gestión de Proveedores

Respecto a sus proveedores, los eligen teniendo en cuenta calidad y precio. “Buscamos proveedores que estén certificados ISO o en vías de certificar. Al principio lo seguimos bien de cerca para asegurarnos la calidad de sus productos, y que cumplen lo que dice el protocolo del cliente” asegura Martín.

Con el tiempo han mejorado la calidad de las máquinas, la calidad de la entrega, la de los productos y también la calidad de vida de los empleados.  Tienen un índice de ausencias del 3%, y la rotación es prácticamente nula. La mayoría de sus empleados tienen más de 10 años en la empresa.

¿Qué hacen para satisfacer a sus empleados?

Los sueldos de los operarios están escalonados según la antigüedad y el conocimiento del operario. Hay operarios, operarios especializados, especializados múltiples y supervisores. Tienen un premio a la producción individual. Según el CEO “Hemos probado por equipos pero no funcionó. Con el premio individual, entre ellos se van midiendo. Cada uno gana un plus por piezas que exceden  la base establecida por la dirección. En muchos casos estos incentivos redujeron las paradas intermitentes. Tenemos también un objetivo de capacitación en horas, sobre todo de seguridad y buenas prácticas para el proceso de inyección. Es muy raro que renuncie alguien”.

Martín continúa explicando “Tenemos muy baja rotación. Tratamos de participarlos e informarles lo que está haciendo la compañía. Toda la documentación en planta se lleva rigurosamente. El inyector ingresa en una planilla la cantidad piezas que fabricó OK y no OK, y debe indicar también por qué esta rechazada. Al final del turno se pasan a la computadora. Si la máquina estuvo parada se anota también por qué.”

La productividad

“Queremos seguir trabajando en mejorar la productividad. Tratamos de atacar los puntos que representan el 80% de las causas: las paradas de máquina y los desperfectos en la matriz. Cuando viene un producto rechazado se hace una no conformidad, se hace el análisis de las 8 D y causa efecto o espina de pescado, y se le responde al cliente cuales son las medidas que tomamos para revertir ese problema y que no vuelva a ocurrir.”

Para mejorar estos 3 problemas es que buscan implementar  TPS, porque tiene herramientas como:

•  5S: organización y mantenimiento del espacio de trabajo
• TPM (Total Productive Maintenance): mejora la productividad y el mantenimiento de las máquinas
• SMED (Single Minute Exchange of Dies): permite reducir los tiempos de preparación de las máquinas

Justamente he coordinado allí una actividad de brainstorming o tormenta de ideas sobre cómo mejorar  8 tipos de desperdicios , y el plan de mejora que surgió se enfocó en el mantenimiento de las máquinas, según las propuestas de los mismos empleados.

BREMET es un claro ejemplo de que las PYMES pueden mejorar su productividad y su calidad al mismo tiempo, ya sea certificando ISO 9001, implementando TPS o la metodología de mejora que más se ajuste a sus necesidades ¡todo el éxito para ellos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Es un sistema que facilita organizar, ordenar y limpiar el lugar de trabajo y mantenerlo en el tiempo, con el objetivo de ahorrar costos, identificar los desperfectos rápidamente y fomentar la auto-disciplina de los empleados.

Según el libro Gemba Kaizen, 5S puede reducir los defectos hasta en un 50%. Fue creado por Hiroyuki Hirano.  Puede ser útil tanto para una oficina como para una planta, una clínica y hasta una casa. 

Ordenar y limpiar es quizás una de las tareas que uno menos quiere hacer, y seguramente es la última tarea que uno pensaría en estandarizar. Sin embargo, 5S es una de las primeras herramientas de la metodología LEAN que se recomienda aplicar, ya que es simple y permite generar la cultura de eliminación de desperdicios. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, y el cambio es fácil de identificar visualmente en el corto plazo. Gracias a 5S el personal empieza a entender la importancia de los pequeños cambios, y que su entorno depende de él mismo. Los empleados suelen no preocuparse por mantener el orden de su lugar de trabajo porque esperan que otro lo haga por él, no va  a reconocerse como responsable de su mantenimiento a menos que la gerencia se lo haga ver de este modo, y 5S es el método ideal para transmitir este mensaje.

Además, la organización del espacio del trabajo puede traducirse en ahorro de costos y eliminación de actividades que no agregan valor: pérdida de herramientas y papeles, mezcla de los productos buenos con los no conformes, o de los que están en proceso con los terminados, y errores en los envíos, falta de espacio, baja productividad, fallas en los equipos y situaciones de riesgo para los empleados.

El acrónimo 5S corresponde a las iniciales en japonés de los 5 pasos de la herramienta:

Seiri: eliminación. El primer paso consiste en identificar las cosas que son necesarias en el área de trabajo y eliminar las que no lo son. Hay elementos que se usan constantemente y otros que sólo se usan en circunstancias especiales, o  son prescindibles porque son defectuosos, obsoletos, no se utilizan o simplemente no se sabe para qué sirven.  Por ejemplo los documentos de los últimos dos meses pueden ubicarse en un cajón del escritorio, mientras los de más de un año pueden ubicarse en armarios compartidos o en un depósito externo. Las herramientas más usadas pueden ubicarse en un estante de la planta en un gancho especial, y los menos usadas pueden dejarse en un estante del pañol.

Seiton: organización. El segundo paso consiste en organizar los elementos considerados como necesarios de manera que se encuentren con facilidad. Su ubicación debe estar identificada para que cualquiera pueda encontrarlos, y se note a simple vista cuando no están en su lugar. La implantación de la organización implica  marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje, y zonas de paso, etiquetar cajones, estantes y carpetas, establecer un lugar para cada herramienta o para cada papel de trabajo. En una oficina el ejemplo sería tener una bandeja para facturas por pagar, órdenes en proceso, pedidos pendientes etc. Es muy útil no sólo para organizar el flujo de trabajo sino también facilita encontrar documentación, herramientas o insumos cuando alguien está ausente. Quizás recuerdes un capítulo de Los Simpsons en el que iban a la casa de veraneo de Flanders, y encontraban posts-it en toda la casa que le decían qué hacer y cómo.  Podríamos decir que Flanders aplicó la etapa de organización asignando “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Seiso: limpieza. El tercer paso implica limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos. Implica integrar la limpieza como parte del trabajo diario, eliminar los generadores de suciedad y conservar los elementos de trabajo en condiciones óptimas. A través de la limpieza se puede detectar si un motor pierde aceite, si existen fugas, tornillos o cables sueltos.

Seiketsu: estandarización. El cuarto paso consiste en sistematizar los pasos anteriores. Implica seguir un método para mantener el orden y optimizar el tiempo dedicado a ello. Se puede hacer una planilla de turnos en los que cada día un empleado distinto se encarga de un área en particular. La gente debe saber qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. En una fábrica donde se forma viruta o material de descarte constantemente, se puede definir limpiar antes de cada descanso y en la última media hora del turno.

Shitsuke: disciplina. El objetivo del último paso es convertir en hábito los métodos definidos. Depende de la autodisciplina de cada empleado para poder cumplirlos, y d la constancia de los líderes en ayudar a implantarlo. Se pueden colocar luces, alarmas para detectar fallos, carteles, tapas transparentes para  ver el interior de las máquinas y diseñar un sistema permanente de auditoría.

Implementar 5S es el primer paso para implementar LEAN o el TPS (Toyota Production Sytem) en una empresa. Es simple de explicar a los empleados y transmite los fundamentos de la filosofía de calidad japonesa. Lo he aplicado tanto en una oficina como en un taller mecánico. No requiere inversión y puede generar grandes ahorros, ¿por qué no implementarlo hoy mismo?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

8)      Usar sólo tecnología confiable y testeada. Este principio no implica no innovar, pero sí testear cualquier nueva tecnología (una nueva maquinaria, una nueva computadora, un sistema de procesamiento de datos, una flota de teléfonos celulares etc.), comparar las diferentes opciones y elegir cuidadosamente la que mejor satisfaga la necesidad del proceso. Los costos de implementar una tecnología incorrecta pueden ser más grandes que el ahorro esperado, así que ¡hagámoslo bien desde la primera vez (principio #5)!

9)      Desarrollar líderes que “respiren” la cultura de la empresa. Los líderes o directivos deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola al momento de conducir gente.

10)      Desarrollar gente y equipos excepcionales. Para tener equipos excepcionales, se necesita gente que individualmente también lo sea, con lo cual la contratación del personal y su continua capacitación s fundamental. Pero además es necesario que la gente sea capaz de trabajar y colaborar con otros por un mismo objetivo. Un buen equipo logra una sinergia que genera mejores resultados que si trabajara cada integrante por su lado.

11)      Respetar a la red de proveedores y asociados. Así como debemos conocer bien nuestros procesos internos y mejorarlos, tenemos que entender que ellos se ven afectados por procesos de agentes externos (son outputs o inputs de otros procesos). Si tenemos un restaurant, tenemos que asegurarnos que los proveedores nos consigan todos los ingredientes que necesitamos en el momento que los necesitamos y  con la calidad solicitada, sino no podemos satisfacer a nuestro cliente. Para lograr que los proveedores cumplan, podemos ayudarlos a mejorar sus procesos, informarles cuáles son nuestras necesidades y requerimientos y mantener así una relación a largo plazo de confianza.

12)      Ir y ver con nuestros propios ojos para entender bien la situación. Muchas veces los gerentes confían ciegamente en los datos que se les provee en sus reportes periódicos, pero la realidad muestra que se pierde mucha información en el camino. Se puede aprender, preguntar y resolver problemas mucho mejor y más rápido conociendo a fondo el proceso.

13)      Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente. La organización debe considerar todos los escenarios, impactos y soluciones posibles y tomar la decisión final por consenso, escuchando a todos los involucrados en alguna parte del proceso. Una vez definido el curso de acción, lo mejor es implementarlo cuanto antes.

14)      Reflexionar y mejorar continuamente. Reflexionar implica mirar atrás lo que se hecho, qué se ha logrado y compararlo con lo esperado. Analizando la razón de las diferencias plan vs actual se puede comunicar al resto los resultados, actuar para modificar lo que sea necesario, y continuar mejorando.

Así llegamos al final de la guía para implementar la cultura de Toyota. ¡Espero tus comentarios en el blog o por mail! Luciana@biztorming.com.ar.

La empresa Baufest es una de las empresas de servicios IT que buscó emular este sistema de mejora continua (Kaizen en japonés), y su CEO argentino, Ángel Perez Puletti, lo denominó “Bauzen”. Básicamente el método apunta a reducir el retrabajo y los costos de no calidad, y darle al cliente lo que realmente quiere, mejorando su satisfacción. Por ejemplo, su índice de satisfacción es 93% cuando en la industria de servicios el objetivo promedio ronda los 75% según la revista WOBI.

¿Cómo funciona?  Través del desarrollo de proyectos de mejora por equipos, metodología no sólo usaba por el TPS sino también por Six Sigma. Se forman equipos de gente que hacen cosas parecidas los cuales mantienen reuniones mensuales obligatorias. Allí se discuten problemas, se identifican las causas y se proponen soluciones y acciones correctivas.

¿Cómo implementarlo?

1. El sistema funciona bottom-up, es decir, de abajo para arriba en la pirámide corporativa. Las ideas surgen de los empleados y no de la gerencia, a través de los equipos de mejora.
2. Todos los empleados deben estar capacitados para identificar problemas y oportunidades de mejora. El sistema abarca desde cómo están rotuladas las tazas en la cocina hasta como se presenta una propuesta y trata con un cliente, y hasta está atado a la remuneración, esto hace que los empelados vean la aplicación no en proyectos lejanos, sino en el día a día.
3. Este sistema, así como hicieron Toyota y Baufest, debe aplicarse a cada empresa en particular, considerando su gente, sus productos, sus clientes, y la cultura de la gerencia. No es un método enlatado, sino un conjunto de principios que pueden adaptarse.
4. Por último es importante ser persistente, el cambio no es de un día para al otro, ya que requiere un adaptación  a la mentalidad Kaizen de todo el personal. Hay que tener paciencia y dedicación, como en cualquier estrategia de largo plazo.

Este ejemplo es sólo una muestra de cómo la calidad a través de un método de mejora continua puede aplicarse en cualquier ámbito, siempre que tenga el compromiso de la gerencia, la motivación del resto del personal  y paciencia para esperar resultados en el largo plazo.

Si querés saber más esperá a la próxima nota sobre los principios del Sistema de Producción Toyota o contactame. Luciana@biztorming.com.ar