Estos son algunos consejos sobre cómo crear esos vínculos para que los empleados y tu empresa tengan éxito.

1. Involucrar a tus empleados

Involucrar a los empleados en la misión global de la empresa es crucial para mejorar su rendimiento. Desafortunadamente, los empleados no sienten compromiso en la mayoría de las empresas. De hecho, una encuesta reciente de Gallup encontró que el 71 por ciento de los empleados en Estados Unidos no están comprometidos con su trabajo.

Este es un gran problema para las empresas que buscan comprometer a su gente para que la compañía tenga éxito. La gente hace sus mejores esfuerzos cuando se preocupan por lo que están haciendo. Los empleados dedicados están dispuestos a ir más allá de su trabajo y sacar el negocio hacia adelante para satisfacer a los clientes y ganarle a la competencia. El poco compromiso de los empleados  tiene un impacto significativo sobre los beneficios de la empresa. En organizaciones con empleados altamente comprometidos crecieron las ganancias hasta tres veces más rápido que sus competidores. Estas tienen la capacidad de mejorar el rendimiento en un 20 por ciento, de acuerdo con el Corporate Leadership Council.

Entonces, ¿cómo mejorar la participación de tus empleados en tu negocio? Tener una buena relación con tu jefe es importante para la mayoría de los empleados. De hecho, del 75 al 80 por ciento de las personas dejan su puesto a causa de los problemas en la relación con sus superiores, según el Instituto Saratoga. Proporcionar a los supervisores  formación  en gestión y vinculación con los empleados puede ayudar a construir relaciones que mantienen a los empleados comprometidos. El uso de las habilidades y capacidades de los empleados y darles autonomía e independencia son motores importantes para alentar al compromiso y la satisfacción de los empleados.

2. Transformar la gestión del desempeño

Muchas empresas consideran la evaluación del rendimiento como una actividad que se hace una vez al año. Y muchas veces, esta es la única vez que un empleado tiene la oportunidad de conversar con su jefe acerca de sus metas, logros y desafíos. Como en cualquier relación, la comunicación abierta y permanente es importante. Un entrenamiento es una práctica que la mayoría de los gerentes tendrían que ofrecer. Dar un feedback positivo y constante ofrece a los jefes la oportunidad de apoyar ese feedback con oportunidades de coaching. Para impulsar la participación y el desempeño de los empleados, las empresas y gerentes deben transformar este proceso de un evento anual a un evento dinámico y una oportunidad.

Lograr una gestión en la cual se dé un rendimiento constante, en el cual los empleados y sus gerentes se comuniquen regularmente acerca de cuáles son sus metas y objetivos, puede generar como resultado mejores empleados y mejor rendimiento de tu negocio.

Una encuesta realizada por Bersin and Associates encontró que las empresas que revisan y actualizan  sus metas trimestrales generan el 30 por ciento más de impacto en sus procesos de gestión del rendimiento que aquellos que utilizan la revisión anual.

Hay disponibles tecnologías y soluciones para poder simplificar y automatizar el proceso para ayudar a mantener las conversaciones entre empleados y supervisores todo el año.

3. Pagar por talento

En el entorno empresarial actual, donde cada vez hay menos talentos, el modelo de compensación tradicional “pago por rendimiento” puede que no sea el mejor. Las empresas deben moverse hacia el modelo de pago por talento, un modelo que premia e incentiva a los empleados que ofrecen mayor valor. En este modelo, los empleados no solo son compensados por sus desempeños pasados, sino que también por sus  habilidades y experiencias, que pueden contribuir al  éxito de la compañía.

Por supuesto, quieres estar seguro de que estás pagando por el esfuerzo y dentro de los criterios definidos para asegurarte de que los empleados están comprometidos y reducir al mínimo los riesgos de no cumplir en la empresa. Esto no significa que todo el mundo tiene que tener aumento de sueldo – pero estas son decisiones difíciles que deben hacerse para asegurarse que los mejores talentos que tiene tu empresa se sigan desempeñando bien y quieran quedarse allí.

La adopción de estas medidas en las tres áreas mencionadas anteriormente ayudará a retener a los empleados adecuados, aumentar la participación y ofrecer mejores resultados aumentando así la rentabilidad de cualquier empresa.

Por Anthony Marzulli, vicepresidente de Talent Management Solutions en ADP.

Como lo ha detallado Porter en sus presentaciones, la cadena de valor juega un rol muy importante para que las empresas puedan mejorar su desempeño y, a la vez, contribuir con la sociedad. En un contexto donde muchas empresas dicen más de lo que realmente hacen en términos de sustentabilidad, Henkel manifiesta que cada decisión y operación de la compañía es atravesada por un foco sustentable.

Recientemente WOBI tuvo la oportunidad de visitar la planta de adhesivos de Henkel en Chivilcoy, Buenos Aires, y conocer más acerca de la estrategia de sustentabilidad de la compañía. Recorrer los más de 160km. que separan la ciudad de Chivilcoy de las oficinas de WOBI en Buenos Aires, valieron la pena. Pudimos ver que “lograr más con menos” no es sólo un slogan para Henkel, y que avalada por planificación y acciones concretas demuestra una intención clara de hacer de la sustentabilidad una parte fundamental de su gestión de negocios.

Al menos ese es el camino que la firma marcó cuando convocó a sus principales clientes en noviembre de 2012, y presentó su nueva estrategia de sustentabilidad hacia 2030, la cual se aplica a todos los sectores de negocios y su cadena de valor completa. ¿El principal objetivo de esta estrategia? Lograr más con menos, triplicando su eficiencia.

Con más de 47 mil colaboradores alrededor del mundo, y presencia en más de 75 países, el impulsor de marcas como Persil, Schwarzkopf y Loctite tiene como uno de sus mayores desafíos la disminución del consumo de agua, de energía y una menor generación de residuos.

Sólo para graficar el impacto que la producción de Henkel puede llegar a tener en el medioambiente, su planta de Chivilcoy produce más de 15 mil toneladas de adhesivos por año; en un solo cigarrillo conviven cinco tipos distintos de adhesivos, mientras que los pañales cuentan con siete diferentes tipos de adhesivos. Otro dato: todos los autos producidos en la Argentina cuentan con al menos un adhesivo producido por Henkel en el país, y en un contexto de ventas de autos nacionales en alza, eso podría tener un impacto aún más negativo si no se tomaran las medidas sustentables necesarias en su cadena de valor.

La estrategia de sustentabilidad de Henkel

Crear más valor para los consumidores, las comunidades en las que opera, y para la propia compañía, con una reducida huella de impacto ecológico, constituye la estrategia de Henkel. ¿Pero de qué instrumentos se vale la empresa para ejecutarla?

Henkel concentra su estrategia en seis áreas, subdivididas en dos dimensiones: más valor y reducción de la huella. Sus áreas focales son: desempeño, progreso social, seguridad y salud; y por otra parte, energía y clima, agua y desecho de agua, materiales y residuos. Para Guillermo von Bergen, vicepresidente de Henkel Argentina presente en nuestra visita a la planta, “el foco ya no pasa por los resultados sino por el cómo se obtienen”. Por eso “ningún producto de Henkel puede lanzarse al mercado si no tiene un impacto positivo claro en alguna de estas seis áreas focales”, asegura.

Para el año 2030, Henkel pretende utilizar sólo un tercio de los insumos que usa hoy por cada euro que genera. “La Tierra tendrá 9 mil millones de habitantes en el año 2050 y necesitamos vivir bien, dentro de los límites de recursos del planeta. Para ello, debemos encontrar formas de lograr más con menos”, explicó Von Bergen. Claro que, en el día a día, no debe ser una tarea fácil ponerlo en práctica. Para ello, realizan talleres de capacitación en sustentabilidad en todas las filiales de Henkel alrededor del mundo.

Planta de Henkel en Chivilcoy

Trasladado a sus productos, como por ejemplo los adhesivos industriales, Henkel ha desarrollado tecnologías que se aplican a menor temperatura en el proceso de producción de pañales, papel tissue y cajas de cartón, entre otros. En cuanto a la reducción del uso de agua, en su planta de Chivilcoy lograron en el año 2012 una reutilización de 2800 metros cúbicos; al tiempo que desde el año 2006 realizan un tratamiento de los residuos bio-sólidos a través de la lumbricultura.

Desde WOBI también fuimos testigos de parte del trabajo que Henkel realiza para crear un lazo más fuerte con las comunidades en las que opera y, a la vez, contribuir a la reducción de la huella ecológica. Asistimos a una obra de teatro infantil organizada en una escuela de Chivilcoy, cuyo objetivo es la concientización sobre la importancia de las 3R (reducir, reciclar y reutilizar). Ya sea por sus acciones pequeñas o a gran escala en su cadena de valor, la estrategia de sustentabilidad de Henkel parece estar funcionando, ya que es reconocida por organismos externos: forma parte del índice de Sustentabilidad Dow Jones desde que éste fue establecido en 1999.

Para ver el reporte de sustentabilidad 2012 de Henkel, haz click aquí.

¿Qué otra compañía crees que está reflejando el concepto de valor compartido? ¿Qué más crees podrían hacer las compañías para reducir su huella ambiental?

Por Sabrina Gaete, periodista de WOBI.com 

En la vida perdemos con frecuencia la perspectiva sobre ciertas cosas y como consecuencia de ello, envueltos en el caos de nuestra confusión mental, nos resulta imposible encontrar nuevas opciones para avanzar de manera confiada hacia aquello que nos importa. Un coach actúa favoreciendo que su coachee eleve su propio nivel de conciencia y se dé cuenta de que existen bastantes más alternativas de las que probablemente está en ese momento considerando. Es a partir de esa nueva visión, cuando el coachee descubre que tiene una capacidad de respuesta muy superior a la que se imaginaba poseer.

De ser consciente de esta capacidad de respuesta, de esta responsabilidad, a sentir el entusiasmo, la ilusión y la confianza para actuar, hay sólo un pequeño paso. Lo más difícil para colaborar en un proceso de coaching eficiente y efectivo, es aprender a dejar al propio ego fuera de la ecuación. El coach, no es el que debe ni dar las respuestas a las preguntas de su coachee ni el que debe de hacerle las recomendaciones que cree mejor. Muchas veces, sin ser plenamente consciente de ello, nos podemos dejar llevar por esa tendencia a mostrar nuestra “sabiduría”. Intentamos de alguna manera “curar” a alguien con nuestros conocimientos y nos olvidamos de algo crucial, que es que la respuesta no la tiene el coach sino su coachee.

Si bien es cierto que un coach ha de ser capaz de compartir experiencias, metáforas y guías que puedan ayudar a su coachee en el proceso personal de exploración, ha de ser a la vez cauto a la hora de ofrecer cursos de acción pensando que sin duda son los mejores. Aprender a ser coach exige un entrenamiento en humildad y en voluntad de servir, en lugar de en destacar.

Lo que yo me planteo es por qué algunos directivos no toman más este papel de coach con sus equipos. Sustituir muchas veces el mandar y el controlar por el preguntar, cuestionar e invitar a la reflexión, puede tener mucho más impacto en el grado de responsabilidad, entusiasmo y compromiso que las personas desplegamos. El nivel de autenticidad y de confianza que existan en nuestras conversaciones se va a reflejar en el nivel de compromiso y en la solidez de los lazos que creamos. Me gustaría recordar que en entornos de gran incertidumbre como en el que estamos,  los grupos soportan mucho peor la presión que los equipos. Entre los elementos que más diferencian los grupos de los equipos es que en los equipos las personas se fían unas de otras. Al fin y al cabo la confianza es el pegamento que mantiene unido a los equipos.

Mario Alonso Puig, experto en liderazgo y comunicación 

Pero lo que me sorprende aún más que lo que los líderes harían por sus empresas, es lo que rara vez harían: soportar el malestar emocional en el trabajo.

Aunque esto pueda sonar inofensivo y obvio, no hay nada insignificante en ello. De hecho, esta determinación para evitar la disconformidad emocional es el fenómeno más costoso y sorprendente que he presenciado en toda mi carrera. Y visto en su propio contexto,  es bastante ridículo. Déjame explicarlo utilizando una analogía.

Imagina que alguien derrama una taza grande de café en el lobby del edificio de una empresa. Por supuesto que nadie esperaría que el CEO lo limpie, y es entendible, teniendo en cuenta el valor de su tiempo y las habilidades que son esperadas para su tipo de trabajo. Pedirle a un conserje que lo limpie tendría mucho más sentido, y obviamente, no provocaría ninguna queja de su parte, ya que sabe bien lo que implica su empleo.

Pero cuando surge un desastre político o interpersonal dentro de una organización, no hay nadie más adecuado para limpiarlo rápido y eficientemente, eliminando todas las posibilidades de daños colaterales, que el líder. Pocas personas discutirían esto. Y sin embargo, a diferencia del portero, varios líderes se quejan por tener que hacer esta parte de su trabajo, y en muchos casos se alejan del problema y esperan que desaparezca, o que otra persona se ocupe de él.

¿Por qué sucede esto? Parte de ello tiene que ver con el miedo natural al conflicto y la responsabilidad que abordo en profundidad en mis libros The Five Dysfunctions of a Team (“Las cinco disfunciones de un equipo”) yThe Advantage (“La ventaja”). Pero creo que otra parte está relacionada con un sutil, y hasta quizás inconsciente, sentido de derecho entre los líderes.

Consideren el ejemplo más indignante que jamás haya visto.

Luego de algunas fusiones y adquisiciones, el CEO de una gran compañía pasó a tener dos subordinados en su equipo de liderazgo con el mismo puesto. Ninguno de los dos estaba seguro acerca de cuál  de ellos era responsable de las tareas que su puesto indicaba, aunque uno de esos ejecutivos se estaba sintiendo apartado de las tomas de decisiones a las que estaba acostumbrado anteriormente. Durante algunas semanas intentó agendar una reunión con el CEO – su jefe – para clarificar la situación, pero el asistente ejecutivo se la negó varias veces. Finalmente, se encontró sentado al lado del CEO en un vuelo, decidido a comprender, por fin, el destino de su carrera.

Lo que ocurrió es casi muy difícil de creer, pero prometo que no lo estoy inventando. El CEO se puso sus auriculares, cerró sus ojos, y pasó el viaje entero en silencio, todo para evitar una conversación incómoda con uno de sus subordinados, quien finalmente terminó dejando la organización.

De acuerdo, acepto que éste es un ejemplo particularmente absurdo. Pero es un indicio de comportamientos similares que he visto entre muchos hombres y mujeres razonables, entre ellos, varios que trabajan en lo más alto de sus organizaciones. ¿Por qué los altos ejecutivos tienden a evitar situaciones y conversaciones incómodas más que los demás? Allí es donde el derecho entra en juego.

Mi sensación es que, además de, simplemente, no disfrutar del conflicto, los altos ejecutivos suelen sentir que se han ganado el derecho de evitar las partes desagradables de su trabajo, como las que tuvieron que ocuparse en etapas más tempranas de su carrera. Han pagado sus deudas en su trayecto hacia la cima de la escalera, y están más que felices de delegar o abdicar aquellas partes de sus trabajos que no disfrutan, de las cuales una, por lo general, es tener conversaciones difíciles, conflictivas y emocionales.

De hecho, estoy convencido de que si tuviéramos que explicarles a los aspirantes a ejecutivos que su trabajo requiere abordar constantemente situaciones conflictivas, incómodas e interpersonales, muchos de ellos optarían por renunciar a esa profesión. Lo que, en realidad, sería algo bueno.

Las mejores organizaciones son aquellas en las cuales se espera que los líderes busquen – sí, ¡que busquen! – disconformidad en el trabajo. Encuentran oportunidades para influir en el riesgo cada vez que puedan, entendiendo que al hacerlo, conseguirán tres cosas productivas. Primero, servirá como un ejemplo para que los demás actúen de la misma manera. En segundo lugar, mejorarán su propio nivel de “comodidad con disconformidad”. Y, lo más importante, reducirán la vida útil y el impacto de los problemas en sus organizaciones.

Algún día, quizás, la mayoría de los líderes se dará cuenta de que aprovechar la disconformidad es uno de los indicadores clave de las organizaciones exitosas. Les avergonzará el solo hecho de considerar dejar pudrir cualquier situación conflictiva, sabiendo que hacerlo sería un simple asunto de negligencia. Hasta que ese día llegue, para todas aquellas organizaciones que le enseñan a sus líderes a aprovechar la disconformidad, sigue siendo una oportunidad de diferenciación y ventaja.

Pat Lencioni, fundador de The Table Group

La primera es bastante terrenal, me sucedió a mí mientras ejercía el rol de Director de Planeación Estratégica en la división de negocios latinoamericanos de unos de esos grandes conglomerados corporativos.

Hace algunos años estábamos compitiendo por el negocio históricamente más grande del sector. Durante una de las reuniones estratégicas supimos que en Japón estaban muy interesados en ganar el proyecto, por una cuestión de posicionamiento de marca, sin embargo, si no se lograba el objetivo no se perdía mucho, ya que la mitad de los dispositivos que nuestra competencia instalaría eran fabricados por nuestra misma empresa.

Del lado de la competencia la situación era similar, si ellos perdían el negocio tampoco les impactaba en los números, ya que la otra mitad de los dispositivos que nosotros colocaríamos eran fabricados por ellos.

Esta es una situación que se repite constantemente, muchas organizaciones a nivel mundial colaboran entre sí, comparten conocimiento y tecnología, y en el camino se hacen crecer mutuamente.

Aunque ahora mediáticamente Samsung compite con Apple, la realidad es que durante mucho tiempo ambas empresas se han ayudado a crecer. Samsung fabrica gran parte de los componentes que utiliza Apple, entre ellos el principal procesador del iPhone, así como la pantalla Retina Display.

Es información que generalmente no llega a todos los niveles de la organización, lo cual es un error estratégico, porque el mismo concepto de producción compartida y de crecimiento mutuo puede aplicarse a nivel comercial, haciendo un entorno mucho más saludable, sustentable y sostenible para todos los actores.

Recientemente Apple tomó la decisión estratégica de que el nuevo procesador A7 para el iPhone 5S sea fabricado por TSCM, veremos si esta decisión no termina afectando negativamente a Apple. Me pregunto si Jobs uno de los máximos beneficiados y creyentes de la colaboración entre la competencia hubiera tomado semejante decisión.

Apple vivió esta ley en carne propia. El 6 de Agosto de 1997, con un Steve Jobs recién desempacado nuevamente como CEO en la empresa que él mismo había fundado, en medio de una crisis de liquidez e imagen, anunciaba junto a Bill Gates el fin de la competencia depredadora entre ambas empresas. Bill Gates había invertido en su principal competidor 150 millones de dólares. Apple se vería beneficiado de la liquidez inyectada por Microsoft. Gates obtendría los beneficios de ingresar al mercado “reservado” de Apple, así como a toda la innovación y tecnología de la empresa de la manzanita mordida.

Bill Gates entendía claramente que para cumplir con su propósito de que existiera una computadora personal en cada casa y, a la vez, que su misma empresa creciera, necesitaba de su competencia, era vital que Apple sobreviviera a la crisis. Para Jobs era igual de importante alcanzar su propósito de transformar la forma en la que las personas disfrutan la tecnología, y necesitaba a su principal competidor para lograrlo.

Antes de dar lugar al anuncio de Gates, Jobs dijo: “necesitamos deshacernos de algunos conceptos. Necesitamos deshacernos del concepto de que para que Apple gane Microsoft tiene que perder“.

Hay una gran lección de capitalismo colaborativo detrás, si quieres que tu empresa crezca, se consolide y sea líder sustentable y sosteniblemente, necesitas hacer crecer a tu competencia.

Otro ejemplo de una empresa creada por Jobs. Los intentos de Pixar por posicionarse en el mercado habían sido infructuosos a pesar de sus grandes innovaciones en animación. Por otra parte Disney se encontraba en una de sus peores crisis, las películas que producía eran repetitivas y aburridas.

Los ejecutivos del gigante de multimedios tuvieron una gran visión, invirtieron en su competencia, la hicieron crecer. Durante el tiempo que colaboraron juntos, Disney volvió a sus años de gloria y Pixar se convirtió en el líder mundial en su sector, no por participación de mercado, sino porque era la empresa que a todos inspiraba, no sólo por su modelo de negocio, sino también por sus creaciones y mensajes.

Esto me lleva a otro concepto importante, ser líder no se trata de participación del mercado, una empresa líder es aquella que inspira a sus clientes, a sus proveedores, a sus colaboradores e incluso a su competencia.

De ejemplos negativos está llena la historia, es de lo más común, lo hemos vivido el último siglo, pero me gustaría contarte uno representativo.

Intel es una de las empresas más admiradas, entre otras cosas, por su compromiso con iniciativas sociales y su propósito de hacer del mundo un mejor lugar, sin embargo ha tomado ciertas decisiones estratégicas que han puesto en riesgo su liderazgo.

Durante años Intel promulgaba y se decía a sí mismo que eran ellos su propia competencia, ningún otra empresa. Ni la más cercana AMD era capaz de competir con el poderío de la empresa azul. Innovaban constantemente y se adelantaban años para desarrollar procesadores cada vez más poderosos.

Pero detrás de esa saludable posición de competir consigo mismo se olvidó de la competencia externa. Un error que las empresas con alta participación de mercado cometen frecuentemente.

Intel hoy tiene una batalla complicada en el mundo de los microprocesadores para móviles. Perdió cinco años de ventaja contra el procesador ARM, líder de este nuevo sector.

¿Cuál sería la situación si Intel hubiera invertido en el holding ARM tal como lo hicieron Apple, Samsung, Nvidia y Qualcomm, entre otros competidores? La respuesta lógica es que tuviera en este momento las herramientas suficientes para continuar compitiendo sin tanto riesgo de por medio.

Para regirse bajo este nuevo concepto de ley de mercado no sólo se necesita una visión estratégica a largo plazo, se requiere tener un propósito de empresa muy claro y poderoso, un propósito que busque la construcción de valor y no sólo el resultado económico. Se requiere poder entender que las ganancias deben ser consecuencia de la construcción de valor para tus clientes, inversionistas, colaboradores, proveedores y también para tu competencia.

Mi recomendación para ti lector, empresario, ejecutivo, emprendedor, que en tus próximas reuniones estratégicas tengas en cuenta a tu competencia como un grupo de interés (stakeholder) prioritario, pero no busques cómo destrozar su posición en el mercado, porque tarde o temprano eso será perjudicial para tu compañía. Por el contrario, busca la forma de colaborar para propiciar el crecimiento mutuo.

Este tipo de actitud estratégica te dará una posición de liderazgo diferencial que nunca podría alcanzarse únicamente con recursos económicos.

Por Marcelo Tedesco, experto en planeamiento estratégico y transformación de negocios.  

Hay un proverbio africano que dice:

“Todas las mañanas, en África, se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr más rápidamente que el más veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá. Todas las mañanas se despierta un león. Sabe que debe superar a la más lenta de las gacelas porque, de lo contrario, se morirá de hambre. No importa si usted es el león o la gacela. Cuando el sol asoma, lo mejor que puede hacer es empezar a correr”.

La sabiduría de esta parábola se aplica también al ambiente de negocios. A menudo, las empresas se limitan a tratar de aventajar a los competidores, en lugar de diseñar su propio camino e implementar estrategias que las diferencien. Esto lleva a poner equivocadamente el foco en los actuales competidores y en el statu quo del mercado, en lugar de ponerlo en la flexibilidad, la adaptabilidad y las acciones rápidas. Si cae en esta trampa, perderá de vista las oportunidades y quedará expuesto a acontecimientos inesperados.

Consideremos el siguiente escenario, inspirado en el proverbio anterior. Tres turistas están haciendo un safari en África. Mientras caminan por una reserva natural, de repente se enfrentan a un león. Está hambriento y ve la oportunidad de matar con poco esfuerzo. Ruge fuerte, mostrando sus afilados colmillos. Quiere hacerse un banquete con uno de los desafortunados turistas. El primero, pálido de terror, se paraliza. El segundo, después de un momento de reflexión, se quita de encima todo el equipo y la ropa que no necesita, y empieza a estirarse. Mientras tanto, el tercero permanece de pie con las manos en los bolsillos mientras evalúa con calma la situación. Después de unos pocos instantes, el primer turista mira al segundo y, en medio de un ataque de histeria, le grita: “¡Estás loco. No hay nada que puedas hacer para escapar de este león!”. El segundo le dice: “Tienes razón. Pero no es al león a quien debo superar corriendo, sino a ti”. Pocos segundos más tarde, el tercer turista hurga en su bolsillo, saca un encendedor, lo enciende y ahuyenta al león. ¿Cuál es la lección? Sin duda, hay paralelos entre el peligroso encuentro con un león y la situación preocupante que enfrentan las empresas en tiempos de adversidad. Los tres turistas representan las diferentes reacciones habituales en las compañías. El primero es aquel al que la situación toma por sorpresa, no puede adaptarse a lo nuevo y queda en un estado de total vulnerabilidad. No tiene un plan para huir, al igual que las empresas que carecen de la flexibilidad necesaria para hacer frente a los acontecimientos imprevistos. El segundo turista se comporta de un modo algo mejor, pero su estrategia es la de la mera supervivencia. Supone que, en tanto él no sea atrapado por el león, estará bien. La forma en la que se quita apresuradamente la ropa y el equipo simboliza a las compañías que recortan a ciegas sus gastos, sólo para mantenerse a flote. En cambio, el tercer turista personifica la perspectiva de la sabiduría no convencional. Cuando las empresas se atreven a formular preguntas del tipo “¿qué pasaría si…?”, no tienen que aceptar las consecuencias indeseables de una situación que en apariencia representa una amenaza. Pueden buscar alternativas creativas que, vistas en retrospectiva, parecen ser sencillas y hasta triviales. Esto es lo que hace el tercer turista cuando asume el control de la confrontación con el león mediante el gesto simple e inesperado de prender un encendedor. En síntesis, deberías preguntarte si tienes algo en el bolsillo trasero. O, dicho de otro modo: ¿tiene tu firma la flexibilidad para adaptarse a los acontecimientos imprevistos y convertir a la adversidad en una oportunidad?

Gabor George Burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente.

Por Gabor George Burt, experto en innovación, creatividad y estrategia.

Ver www.slingshotliving.com

El problema de todo esto que los cambios han sido impulsados por el “me too” del mercado y no por un entendimiento del tema. Y hacerlo así, sin entender y sin estrategia, no sirve de nada. Al día de hoy estamos viviendo otra revolución que llega más discreta pero quizás con mayores consecuencias que las redes sociales: la era del contenido.

Google anunció en 2012 que en tan solo cinco años había indexado treinta veces más páginas en la red, lo que significa que a la fecha, el buscador tiene en su data alrededor de treinta trillones de páginas. Por matemática pura, si el contenido aumenta, la posibilidad de que un usuario dé con el nuestro, se reduce dramáticamente. Solo el contenido bien estructurado sobrevivirá y será hallado con facilidad por los internautas; el resto, como los dinosaurios, simplemente desaparecerá.

La responsabilidad social y la reputación corporativa tienen como base la gestión de los stakeholders, para lo cual, las redes sociales y los blogs corporativos se vuelven instrumentos indispensables, sin embargo si las compañías no han entendido la quinta esencia de lo que está sucediendo, mucho menos saben usar las herramientas.

La sustentabilidad y el contenido

Con el contexto citado, tener una cuenta de Facebook o Twitter y postear el último evento de la compañía no puede ser considerado como una buena ejecución. El tema de la sustentabilidad y de la responsabilidad corporativa es relativamente nuevo en el share of mind global, por lo que hay mucho que decir ¿Quiénes serán las empresas que levanten la voz en esto? ¿Quiénes comenzarán a tomar ventaja al introducir este tipo de contenido pensando más en el usuario y menos en sus marcas? La recompensa en lectores, en usuarios, en reputación y en clientes potenciales puede ser inmensa.

Veamos algunos ejemplos de cómo utilizar adecuadamente las herramientas online en esta nueva era.

The Guardian

Se trata de un periódico británico propiedad de Guardian Media Group. Su sección online Guardian Sustainable Business es uno de los esfuerzos más completos en la industria del periodismo; su contenido, especializado en sustentabilidad está conformado por noticias, eventos, premios, hubs sobre temas específicos y casos de estudio provenientes de todo el mundo. Entre sus sponsors y socios aparecen firmas y marcas como P&G, UNICEF, Unilever, SAB Miller y Accenture. Por supuesto también cuentan con blogs y redes sociales. Tan solo en Linkedin manejan un grupo de más de 2,500 profesionales del tema y en Twitter tienen a más de 42 mil seguidores. Nada mal para ser solo la sección de un periódico y un tema de nicho ¿no lo cree?

Facebook

Un buen ejemplo de campaña fue 1share1condom donde Durex hizo públicos varios datos sobre el VIH y el sida, que a su vez el usuario podía publicar en su perfil de Facebook o Twitter. Cada vez que esto sucediera significaría la donación de un preservativo por parte de la marca a ONG que trabajan en la lucha contra este mal. Se donaron más de 2.25 millones de preservativos. Mucho mas que simples likes ¿no es así?

Twitter

Si hay una pareja en el mundo de la cultura pop que cause enormes simpatías a nivel mundial es la formada por Shakira y Piqué. Ella, una famosa cantante, él, un estrella de fútbol. Estos personajes decidieron hacer su baby shower público y digital, aliándose con Unicef para que sus fans pudieran, a manera de regalo a la pareja, donar medicinas, ropa y otros objetos a la niñez del mundo.

A la página sólo se podía ingresar si uno se firmaba con una red social, entre ellas, Twitter. Cuando se hacía una donación, se obtenían puntos que posteriormente se podían cambiar por discos de Shakira, balones de fútbol o playeras oficiales del club Barcelona ¿Quién se resistiría a apoyar a la niñez necesitada mientras twitteaba que había participado en el baby shower de la pareja?

En este marco, le comparto las 5 reglas del contenido sobre sustentabilidad… o cualquier otro tema:

1) No es autopromocional:Basta de hablar solo de lo grandiosas que son nuestras empresas, ese marketing está muerto.

2) Es relevante:Es vital asegurarse de que será útil al lector, independientemente del mensaje de la empresa. CEMEX por ejemplo, puede hablar de Ciudades Sustentables aún sin pretender vendernos un bulto de cemento.

3) Responde preguntas:Debe contestar a cuestionantes de nuestros stakeholders, sin importar si son relativas a nuestra compañía o no. Cuauhtémoc Moctezuma tiene uno de los mejores programas de consumo responsable y ofrece en la web calculadoras de como se procesa el alcohol en sangre y datos sobre la metabolización del mismo… ¡aún cuando su negocio es vender cerveza!

4) Está optimizado:Optimizado no solo para Google, lo que es imprescindible (SEO); sino también para el usuario; en otras palabras, está perfectamente escrito y/o pensado.

5) Es relevante para la empresa:Si el contenido no apoya los objetivos del negocio, es una pérdida de tiempo y hay que replantearse su propósito. Coca-Cola sabe y puede hablar lo que quiera de reciclaje porque tiene la primera planta de reciclado de PET grado alimenticio en América Latina.

Hemos dejado atrás la era del outbound marketing, donde la publicidad era push, es decir, se arrojaba al espectador para buscar su preferencia: compra, suscríbete, invierte… El marketing de hoy es inbound, lo que implica generar contenido para que los stakeholders sean atraídos hacia nuestras organizaciones, desarrollando paulatinamente engagement, reputación y por supuesto, preferencia… ¿Qué empresas entienden ya este nuevo paradigma?

Por Luis Maram, Director de Marketing y Partner en Expok, Sustentabilidad y RSE

- Te despiertas los lunes con más ganas que nunca de ir a trabajar en lo que te apasiona, y el viernes tienes un punto de angustia pensando qué no has conseguido hacer que te planeabas el lunes.

- Escribes “trabajo” entre comillas porque para ti lo que haces te encanta, y no lo cambiarías fácilmente. “Si me gusta tanto, no lo puedo llamar trabajo…”, piensas.

- Dejaste de contar las horas que le dedicas hace tiempo y cuanto te preguntan “¿Cuantas horas trabajas a la semana?” no sabes qué responder más allá de “todas las que puedo”.

- No paras de ver oportunidades para hacer cosas nuevas, y te gustaría tener 10 vidas más (al más puro estilo de un videojuego) para hacerlas todas.

- No te da vergüenza sonreír y responder “¡¡Genial!!” cuando alguien te pregunta “¿Cómo estás?” independientemente de si tu idea evoluciona como desearías o no.

- Te preocupas de tener todas las baterías cargadas para cada viaje en tren o avión y así poder trabajar, incluso crees que es un plus de concentración el trabajar viajando porque hay menos distracciones.

- Nunca estás contento al 100% con el resultado de tu trabajo y siempre crees que se podría mejorar.

- Al quedarte sin batería, no paras de preguntarte si estarás recibiendo e-mails importantes y urgentes ese mismo momento.

- Respondes a este post con lo que crees que falta en esta lista (aquí, en twitter o en tu blog)…

Pau García-Milà, emprendedor y fundador de eyeOS

El derrumbe de una fábrica de indumentaria que resultó en más de mil muertos en Bangladesh el mes pasado, un incendio en otra fábrica de la misma ciudad en septiembre con más de 100 muertos, y el pasado jueves nuevamente un derrumbe en una fábrica de zapatillas de Camboya, son parte de esta seguidilla de sucesos. ¿Se trata de mera irresponsabilidad, falta de conocimiento acerca de cómo gestionar mejor una cadena de valor, ambas razones, u otras? A continuación conoce más sobre la actual situación de las fábricas textiles, cuál es la reacción de las empresas involucradas y cuál puede ser una posible solución al problema.

Probablemente una de las industrias con mayor mano de obra tercerizada en mercados emergentes del mundo, el sector textil se encuentra en el ojo de una tormenta que requiere de medidas urgentes. Hay múltiples actores en juego: empresas multinacionales intentando mantener el buen nombre de su marca, proveedores y dueños de fábricas con dudoso proceder, Estados cuya influencia y capacidad de gestión está siendo cuestionada, y trabajadores que reclaman y merecen mejores condiciones laborales.

¿Dónde se centra el mayor foco de las críticas? Por un lado, en el Estado por no controlar ni tomar las medidas de seguridad social necesarias; por otro, en las multinacionales que se apresuraron en dar a conocer y firmar un esquema de monitoreo de fábricas impulsado por el Workers Rights Consortium, explicado en una nota de The Economist. El objetivo de esta iniciativa es no sólo vigilar las condiciones de los trabajadores de las fábricas, sino también ayudar financieramente para volverlas más seguras. Entre las 31 compañías que apuntaron su firma se encuentran Carrefour, Marks & Spencer, Benetton y la textil Inditex, propietaria de Zara. Pero respecto de esta última empresa surge una llamativa contradicción, y es que la misma ha sido denunciada públicamente por presunto empleo en condiciones de ilegalidad en talleres clandestinos de Buenos Aires.

Quienes también están recibiendo fuertes críticas son aquellas compañías que decidieron no firmar dicho acuerdo. Entre ellas se encuentran el retailer WalMart y Gap. ¿Las razones? Al parecer la marca de indumentaria Gap no está de acuerdo con algunas líneas del texto elaborado; mientras que WalMart no dio detalles de sus motivos pero anunció mejoras en los controles de sus fábricas, entre ellas un examen riguroso cada dos meses en todas las instalaciones que utiliza en Bangladesh, la publicación del nombre de aquellas que no lo pasen y el cierre de las mismas de ser necesario.

En medio de las disputas, la marca Adidas ha impulsado algunas acciones de “prevención”que han sido criticadas por superficiales. Básicamente la compañía ha invitado a los empleados de sus fábricas a enviar mensajes de texto limitados a 160 caracteres para reclamar sobre malas condiciones de trabajo. Como en el caso de Inditex, pese a su intención de aportar algo a la resolución del problema, su imagen puede verse empañada por denuncias de mano de obra esclava también en Argentina.

¿Pero cuál es la verdadera solución para un problema tan complejo? A pesar de los intereses encontrados, claro está que las empresas necesitan seguir trabajando, al igual que los trabajadores necesitan un empleo con buenas condiciones y en un marco de legalidad. Es aquí cuando la responsabilidad en la cadena de valor cobra visible importancia.

Un artículo publicado por el MITseñala que luego de años de investigación y relevamiento de datos en fábricas textiles alrededor del mundo, el científico político Richard Locke halló una posible respuesta. Si bien su primer postulado tuvo que ver por muchos años con sostener la idea de que la responsabilidad yacía en el sector privado- con auditorías rigurosas por parte de las multinacionales hacia sus proveedores-recientemente su visión cambió hacia una más amplia. Según Locke es imprescindible una fuerte presencia del Estado, quien debe establecer los estándares de un mejor trabajo en fábricas-y hacerlos cumplir.

A su vez, el profesor de Harvard y creador del concepto de “valor compartido”, Michael Porter, también ha hecho énfasis sobre la cadena de valor y la relación con los proveedores como una etapa fundamental de la responsabilidad que deben asumir las empresas para con su negocio, sus empleados y las comunidades que lo rodean. Después de todo, como subrayan en el artículo de MIT, entender las fábricas como un eslabón en una cadena de valor global mucho más grande es la clave para entender las condiciones que perjudican en la vida cotidiana a los trabajadores y, más tarde, a las empresas que pagan el precio de su propia irresponsabilidad.

Por Sabrina Gaete, periodista de WOBI.com 

Después que Joel Appel vendió su empresa familiar, Orange Glo Internacional por 325 millones de dólares, fundóLaunchPad, una compañía que se especializa en el lanzamiento de nuevos e innovadores productos de consumo. Si bien la experiencia de Appel y su “corazonada”, lo ayudan a saber si un producto tendrá éxito o no, se basa en el feedback de los clientes usando focus groups informales para probar y validar hipótesis. Pero los focus groups no se utilizan simplemente como una herramienta de investigación. En realidad es parte de la estructura fundamental de la estrategia de negocio y procesos operativos. He aquí cómo funciona.

Todos los miércoles un grupo de personas (en su mayoría mujeres que son el mercado objetivo de sus productos), se reúnen para expresar sus opiniones acerca de diversos productos. Durante el transcurso de una hora, los gerentes de producto presentan conceptos e ideas con el grupo que a su vez dan su opinión acerca de los productos y la forma en que se comercializan. No hay espejos de dos vías, sin establecer agendas y sin formalidades, sólo retroalimentación directa y honesta.

El día antes de la reunión, se delinea la agenda. Los temas van desde la discusión acerca de los gustos y disgustos de un producto, diseño de envases, la mensajería en un sitio web, los precios y la publicidad, hasta las preguntas acerca de quién compraría el producto y por qué.

Uno de los resultados más singulares y valiosos de los focus groups es la interactividad en curso del grupo. Todos los productos están en diferentes fases de lanzamiento de un producto y el grupo da retroalimentación continua durante todo el proceso de puesta en marcha, dando forma al lanzamiento estratégico y táctico de la estrategia de go-to-market.

El equipo LaunchPad escucha activamente los comentarios y sugerencias, hace los ajustes, y el ciclo se repite. Cada semana, el objetivo es obtener el permiso para pasar al siguiente nivel. A medida que el producto avanza a través del proceso de lanzamiento, se prueba progresivamente en los mercados de destino por lo que la estrategia puede ser refinada.

Esta investigación de mercado en tiempo real integrada con la estrategia y la ejecución es uno de los procesos más eficaces que he visto para el lanzamiento de nuevos productos. Esto permite a una empresa ver si una estrategia de producto o un producto tendrán éxito, o no, antes de que miles de dólares se pierdan.

Si bien este proceso de investigación en tiempo real es ideal para el lanzamiento de nuevos productos, puedes modificarlo para probar productos y servicios en nuevos mercados, la evaluación de nuevas características, campañas de publicidad, y otros criterios de marketing importantes.

Encuesta en tiempo real y herramientas de votación

Una de las maneras más fáciles de reunir la investigación en tiempo real está a tu alcance. Las redes sociales, naturalmente facilitan la conversación, y la mayoría de las redes cuentan con herramientas de votación que se pueden implementar para fines de investigación específicos. Un beneficio adicional de hacer investigación en las redes sociales es la posibilidad de personalizar las preguntas y encuestas para llegar a diferentes tipos de segmentos de mercado. Y, por supuesto, está la ventaja de la velocidad.

Por ejemplo, en LinkedIn, puedes interrogar a todos en tu red. Esto puede ser un mensaje simple e informal, pero un método más eficaz es el uso de una herramienta como LinkedIn Polls para plantear una pregunta y pedir opinión. Si tu objetivo es centrarte en las personas que comparten intereses similares, puedes dirigir tu comunicación a los miembros de un grupo profesional o asociación de la industria. Hay miles de asociaciones y grupos de interés formados por personas de ideas afines en LinkedIn, Facebook y otros sitios de medios sociales. Si tu objetivo es obtener retroalimentación de los clientes, puedes configurar un grupo de empresas para comunicar y compartir ideas.

Twitter tiene capacidades de investigación secundarias extensas. También es una manera rápida y eficaz para reunir la investigación primaria, haciendo preguntas, conocer la opinión y la participación de los seguidores. Si sigues a las personas que comparten intereses similares, se puede sondear o estudiar un grupo grande y diverso de personas a la que sería difícil llegar de otro modo. Twtpoll es una buena herramienta para usar e incluye una opción que permite a los beneficiarios de las encuestas hacer retweets  de tus preguntas de la encuesta a sus redes, llevando tu investigación a un público mucho más amplio. Quora es también una interesante página web donde se pueden hacer preguntas y obtener respuestas bien pensadas.

Hay varios tipos de instrumentos de encuesta que pueden ayudar a hacer más eficiente el proceso de retroalimentación de los clientes en tiempo real. Muchas de estas herramientas se pueden integrar en las redes sociales, ampliando las capacidades de funcionalidad y presentación de informes. El software de encuestas comoPolldaddy hace que sea fácil de integrar mecanismos de retroalimentación en las redes sociales o implementar en una página web, un blog, correo electrónico, dispositivos móviles y mucho más.

Las investigaciones en curso para entender las necesidades cambiantes y las necesidades de los clientes es una parte importante de todo plan de marketing. Busca maneras creativas de integrar el feedback de los clientes en tus actividades de negocios semanales para ayudarte a mejorar tu comprensión de las necesidades del cliente.

Por Monique Reece, fundadora de MarketSmarter