Por ejemplo, nuevos tipos de preguntas que revelan la información acerca de la actitud en lugar de las preparadas y ensayadas respuestas promovidas por las viejas preguntas. Las compañías ahora también tienen “claves de respuesta” para calificar de manera uniforme las respuestas de los candidatos, y los entrevistadores están escuchando los tiempos verbales y otras elecciones gramáticas de los candidatos para hacer determinaciones más acertadas acerca del potencial de desempeño.

Estos seis tips se basan en nuestra investigación sobre más de 20 mil contrataciones, y están modelados alrededor de cómo las compañías más exitosas de la actualidad están realizando un mejor reclutamiento que permanece.

#1: No formules preguntas guiadas al “comportamiento”  

Las preguntas de comportamiento pueden predecir comportamientos futuros, pero la mayoría de estas preguntas pierden su efectividad debido al uso de las palabras. Esta popular pregunta de comportamiento:“Dime acerca de un conflicto con un compañero de trabajo y cómo lo resolviste”, está bien hasta “y cómo lo resolviste”. Esto lleva a los candidatos a evitar las menciones acerca de todos los momentos en que fallaron en resolver conflictos con compañeros de trabajo. ¿Qué sucede si lo resolvieron una vez, pero fallaron 500 veces? Esa es información importante para tener.

#2: No hagas preguntas como : “Cuéntame sobre ti” o “¿Cuáles son tus debilidades?

Una prueba fundamental de la efectividad de una pregunta de entrevista es hasta dónde diferencia a las personas con alto desempeño de las de bajo desempeño. Entonces, al preguntar, “¿Cuáles son tus debilidades?” virtualmente cada candidato tiene una respuesta del tipo: “Trabajo demasiado duro” o “Me preocupo mucho” o “Soy un perfeccionista”. Por el contrario, revela la verdad acerca de la actitud del candidato con preguntas construidas alrededor de situaciones reales de trabajo que definen a quienes tienen desempeño bajo y alto. Por ejemplo, si “empujar para pasar desafíos duros para encontrar soluciones” es una actitud que define a tus actuales empleados con alta performance (y desafía a tus empleados de baja performance). Pregunta: “¿Podrías contarme acerca de la vez que intentaste arreglar o mejorar algo pero tu solución no funcionó?

# 3: Pide a tus actuales empleados con alta performance referencias de nuevos empleados

Las compañías que están “contratando por actitud”,  no consiguen a sus mejores empleados en los lugares comunes. La última investigación de Leadership IQ muestra que las compañías se están dando cuenta de que sus actuales mejores empleados tienen la actitud que quieren, y los convierten en una gran fuente de otros empleados de alto desempeño.

#4: Utiliza una pregunta clave para calificar tus entrevistas

Las respuestas correctas a tus preguntas son tan únicas como las actitudes en las que están basadas. Una guía de respuestas que se enfoca en malas y buenas respuestas a tus preguntas permite la confianza y una más acertada calificación de los candidatos. Comienza creando tu guía de respuestas pidiendo a tus actuales empleados de alta y baja performance que respondan las preguntas de tu guía. Escucharás respuestas verdaderas que representan las características de la baja y alta performance.

#5:  No confundas ¨terrores talentosos¨ con alta performance

Los terrores talentosos son personas con baja performance pero grandiosas cualidades y pésimas actitudes. Y son especialmente difíciles de identificar en las entrevistas porque saben cómo manejarse con los gerentes que contratan y los hacen pensar ¨nadie con estas cualidades puede tener baja performance¨. Conoce a los terrores talentosos identificando las actitudes que realmente separan a los de alta performance con los de media, y los de baja performance con todos los demás. Recuerda, no existen las personas con alta performance y pésima actitud.

#6: Escucha cómo responden los candidatos

Leadership IQ ha hecho algunas investigaciones que analizan las diferencias en el lenguaje utilizado por personas de baja y de alta performance. Por ejemplo, cuando preguntas a alguien con alta performance acerca de una experiencia pasada este es un 40% más propenso a utilizar tiempos pasados. Eso es porque quienes tienen alta performance de hecho tienen la experiencia para recordar y no temen revelar su real actitud. Por otra parte, alguien que no tiene nada para compartir, o que quiere ocultar algo, usará adverbios, tiempo futuro y tercera persona en lugar de primera persona. El análisis textual es una mina de oro para dar con las actitudes verdaderas, y quienes contratan realmente están comenzando en cómo evaluarlo.

Por Mark Murphy Nov, fundador & CEO de Leadership IQ

Es por eso que en uno de nuestros estudios sobre más de 70 mil empleados y ejecutivos, el 87% dijo que trabajar con personas de bajo desempeño les hacía querer cambiar de trabajo, mientras que el 93% dijo que esa experiencia produjo una reducción en su propio desempeño. Los “terrores talentosos” reducen la moral y la retención de prácticamente cada persona en la organización. Y si bien el dicho “no puedes cambiar la actitud” conlleva algo de verdad (muchos terrores talentosos han estado haciendo honor a su mala actitud desde que nacieron), es posible obtener el beneficio de sus grandiosas cualidades técnicas y, al mismo tiempo minimizar el impacto negativo de su actitud, enfocándose en cambiar los comportamientos del lugar de trabajo que dan como resultado esas malas actitudes.

Esto comienza con una conversación basada en hechos y para nada emocional, alrededor de las siguientes seis reglas:

Rule #1: Atemporalidad Ofrece feedback basado en hechos en el momento en que el comportamiento ocurre (si tardas una hora ensayando lo que vas a decir, habrás esperado demasiado).

Rule #2: Objetividad No limites las conversaciones de los “Terrores Talentosos” a sólo esos hechos a los que puedes ponerles un número. La objetividad significa verificar y observar, y no cuantificar como mucha gente piensa. Los comportamientos verbales y físicos, son típicamente verificables a través de la observación (Mary simplemente maltrató al cliente) y tienen todo el derecho de ser incluidos en esta comunicación.

Rule #3:Especificidad Si vas con toda la carga cuando das feedback acerca de la actitud, estás invitando a un drama potencial:  “El jefe acaba de decir de nunca llego a tiempo a las reuniones, pero qué hay de esa vez hace tres años cuando llegué 10 minutos antes”. Esquiva los absolutos (como siempre o nunca), y la hipérbole, y mantén tu foco en cada incidente específico para los que tienes todos los detalles en la palma de tu mano. Por ejemplo: “Durante la reunión de esta mañana hiciste tres comentarios sarcásticos durante la sesión de brainstorming”.

Rule #4: Sinceridad No minimices, esquives o disfraces la verdad. Es especialmente dañino para cualquier feedback de conversación el “comentario sandwich” que suena así: “Esos análisis extra que trajiste esta mañana fueron realmente útiles. Podríamos haberlos aprovechado igual sin la cuota de sarcasmo, pero de verdad, esos análisis eran justo lo que necesitábamos”. Lo único que se escuchará aquí son los dos halagos detrás de la crítica importante. Si es necesario, puedes usar una frase más suave como: “Quisiera ver que notas tu potencial” o “Estoy preocupado porque veo tu comportamiento haciendo sombra a tu reputación”.

Rule #5: Calma  Los “Terrores Talentosos” generalmente tienen toda una vida de práctica en descarrilar conversaciones que se enfocan en sus malas actitudes para asegurarse que mantengas tus facultades en orden. Utiliza el enfoque H.A.L.T. (en inglés): si tienes Hambre, Enojo, Soledad, o Cansancio, pospone la reunión por 15 minutos, o el tiempo que necesites.

Rule #6: Opción Hay sólo dos opciones para ofrecer a los Terrores Talentosos: 1) elimina el comportamiento o 2) no participes. No puedes forzar a la gente a hacer algo; todo lo que puedes hacer es subrayar las opciones y luego reforzar las consecuencias. Ofrecer una opción puede sonar así: “Ese no es un comportamiento aceptable, y no será permitido que continúe. Puedes cambiar tu comportamiento y ser mucho más efectivo, y creo que verás a tus compañeros responder de manera mucho más positiva. O puedes optar por no cambiar, y entonces comenzaremos un plan de mejora, sin progreso significativo, finalmente puede resultar en algo terminal”.

Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ, es uno de los expertos líderes de Estados Unidos en management e involucramiento de los empleados. Las investigaciones de Mark han sido publicadas en ABC News, Fortune, Forbes, Business Week, U.S. News & World Report, The Wall Street Journal, The Washington Post, Los Angeles Times, entre otros.