Estos son algunos consejos sobre cómo crear esos vínculos para que los empleados y tu empresa tengan éxito.

1. Involucrar a tus empleados

Involucrar a los empleados en la misión global de la empresa es crucial para mejorar su rendimiento. Desafortunadamente, los empleados no sienten compromiso en la mayoría de las empresas. De hecho, una encuesta reciente de Gallup encontró que el 71 por ciento de los empleados en Estados Unidos no están comprometidos con su trabajo.

Este es un gran problema para las empresas que buscan comprometer a su gente para que la compañía tenga éxito. La gente hace sus mejores esfuerzos cuando se preocupan por lo que están haciendo. Los empleados dedicados están dispuestos a ir más allá de su trabajo y sacar el negocio hacia adelante para satisfacer a los clientes y ganarle a la competencia. El poco compromiso de los empleados  tiene un impacto significativo sobre los beneficios de la empresa. En organizaciones con empleados altamente comprometidos crecieron las ganancias hasta tres veces más rápido que sus competidores. Estas tienen la capacidad de mejorar el rendimiento en un 20 por ciento, de acuerdo con el Corporate Leadership Council.

Entonces, ¿cómo mejorar la participación de tus empleados en tu negocio? Tener una buena relación con tu jefe es importante para la mayoría de los empleados. De hecho, del 75 al 80 por ciento de las personas dejan su puesto a causa de los problemas en la relación con sus superiores, según el Instituto Saratoga. Proporcionar a los supervisores  formación  en gestión y vinculación con los empleados puede ayudar a construir relaciones que mantienen a los empleados comprometidos. El uso de las habilidades y capacidades de los empleados y darles autonomía e independencia son motores importantes para alentar al compromiso y la satisfacción de los empleados.

2. Transformar la gestión del desempeño

Muchas empresas consideran la evaluación del rendimiento como una actividad que se hace una vez al año. Y muchas veces, esta es la única vez que un empleado tiene la oportunidad de conversar con su jefe acerca de sus metas, logros y desafíos. Como en cualquier relación, la comunicación abierta y permanente es importante. Un entrenamiento es una práctica que la mayoría de los gerentes tendrían que ofrecer. Dar un feedback positivo y constante ofrece a los jefes la oportunidad de apoyar ese feedback con oportunidades de coaching. Para impulsar la participación y el desempeño de los empleados, las empresas y gerentes deben transformar este proceso de un evento anual a un evento dinámico y una oportunidad.

Lograr una gestión en la cual se dé un rendimiento constante, en el cual los empleados y sus gerentes se comuniquen regularmente acerca de cuáles son sus metas y objetivos, puede generar como resultado mejores empleados y mejor rendimiento de tu negocio.

Una encuesta realizada por Bersin and Associates encontró que las empresas que revisan y actualizan  sus metas trimestrales generan el 30 por ciento más de impacto en sus procesos de gestión del rendimiento que aquellos que utilizan la revisión anual.

Hay disponibles tecnologías y soluciones para poder simplificar y automatizar el proceso para ayudar a mantener las conversaciones entre empleados y supervisores todo el año.

3. Pagar por talento

En el entorno empresarial actual, donde cada vez hay menos talentos, el modelo de compensación tradicional “pago por rendimiento” puede que no sea el mejor. Las empresas deben moverse hacia el modelo de pago por talento, un modelo que premia e incentiva a los empleados que ofrecen mayor valor. En este modelo, los empleados no solo son compensados por sus desempeños pasados, sino que también por sus  habilidades y experiencias, que pueden contribuir al  éxito de la compañía.

Por supuesto, quieres estar seguro de que estás pagando por el esfuerzo y dentro de los criterios definidos para asegurarte de que los empleados están comprometidos y reducir al mínimo los riesgos de no cumplir en la empresa. Esto no significa que todo el mundo tiene que tener aumento de sueldo – pero estas son decisiones difíciles que deben hacerse para asegurarse que los mejores talentos que tiene tu empresa se sigan desempeñando bien y quieran quedarse allí.

La adopción de estas medidas en las tres áreas mencionadas anteriormente ayudará a retener a los empleados adecuados, aumentar la participación y ofrecer mejores resultados aumentando así la rentabilidad de cualquier empresa.

Por Anthony Marzulli, vicepresidente de Talent Management Solutions en ADP.

En la vida perdemos con frecuencia la perspectiva sobre ciertas cosas y como consecuencia de ello, envueltos en el caos de nuestra confusión mental, nos resulta imposible encontrar nuevas opciones para avanzar de manera confiada hacia aquello que nos importa. Un coach actúa favoreciendo que su coachee eleve su propio nivel de conciencia y se dé cuenta de que existen bastantes más alternativas de las que probablemente está en ese momento considerando. Es a partir de esa nueva visión, cuando el coachee descubre que tiene una capacidad de respuesta muy superior a la que se imaginaba poseer.

De ser consciente de esta capacidad de respuesta, de esta responsabilidad, a sentir el entusiasmo, la ilusión y la confianza para actuar, hay sólo un pequeño paso. Lo más difícil para colaborar en un proceso de coaching eficiente y efectivo, es aprender a dejar al propio ego fuera de la ecuación. El coach, no es el que debe ni dar las respuestas a las preguntas de su coachee ni el que debe de hacerle las recomendaciones que cree mejor. Muchas veces, sin ser plenamente consciente de ello, nos podemos dejar llevar por esa tendencia a mostrar nuestra “sabiduría”. Intentamos de alguna manera “curar” a alguien con nuestros conocimientos y nos olvidamos de algo crucial, que es que la respuesta no la tiene el coach sino su coachee.

Si bien es cierto que un coach ha de ser capaz de compartir experiencias, metáforas y guías que puedan ayudar a su coachee en el proceso personal de exploración, ha de ser a la vez cauto a la hora de ofrecer cursos de acción pensando que sin duda son los mejores. Aprender a ser coach exige un entrenamiento en humildad y en voluntad de servir, en lugar de en destacar.

Lo que yo me planteo es por qué algunos directivos no toman más este papel de coach con sus equipos. Sustituir muchas veces el mandar y el controlar por el preguntar, cuestionar e invitar a la reflexión, puede tener mucho más impacto en el grado de responsabilidad, entusiasmo y compromiso que las personas desplegamos. El nivel de autenticidad y de confianza que existan en nuestras conversaciones se va a reflejar en el nivel de compromiso y en la solidez de los lazos que creamos. Me gustaría recordar que en entornos de gran incertidumbre como en el que estamos,  los grupos soportan mucho peor la presión que los equipos. Entre los elementos que más diferencian los grupos de los equipos es que en los equipos las personas se fían unas de otras. Al fin y al cabo la confianza es el pegamento que mantiene unido a los equipos.

Mario Alonso Puig, experto en liderazgo y comunicación 

Los seres humanos tenemos una serie de necesidades que hemos de cubrir para sentirnos bien y en equilibrio. Precisamos sentirnos valorados y también nos hace falta saber que pertenecemos a un grupo y que se nos acepta como parte importante del mismo. Además, hemos de tener la sensación de que estamos contribuyendo en un proyecto valioso, un proyecto que para nosotros tiene sentido.

Muchas veces, las personas no es que no nos sintamos valorados, es que ni siquiera nos sentimos escuchados y comprendidos. Cuando alguien está con nosotros, podemos percibir sin grandes dificultades que donde de verdad le gustaría estar es en otra parte y que si está con nosotros es porque se siente obligado a hacerlo.

A veces, nuestras reglas para sentirnos valorados son distintas de las que operan en otras personas. Un hijo puede sentirse querido por su padre si éste juega con él al tenis o participa en un juego de ordenador.

Otro hijo sin embargo, puede sentirse especialmente valorado cuando sus padres le reconocen y felicitan por los éxitos logrados.

Cuando alguien siente que sus necesidades no están cubiertas, entonces pone en marcha un curioso mecanismo para desensibilizarse del dolor que experimenta. Es como si aparentemente, cada vez le afectara menos no sentirse valorado, reconocido y querido. Quien construye una armadura para protegerse, también se aísla y se inmoviliza sin ser consciente de ello.

Cuando perdemos la conexión con nuestro mundo emocional, nosotros también nos vamos volviendo cada vez más duros y más fríos. Al desconectarse de las propias emociones, también se pierde la capacidad de conectar con los sentimientos y las necesidades de los demás. Llegados a este punto, nuestro corazón ya no está en paz, sino en guerra. A partir de ahora, la mente va a buscar peligros y amenazas incluso donde no las hay.

Además, va a percibir las acciones de la otra persona no como conductas, sino como estratagemas para controlarle y dominarle. El conflicto está servido y nos vemos unos a otros en actitud desafiante o siempre a la defensiva. Nos convertimos en personas hipersensibles, irritables, resentidas y reactivas. Lo único que importa es desquitarse, criticar y buscar aliados que hagan lo mismo. Ambas personas acumulan tanta tensión que su cuerpo se debilita y sus cerebros se atrofian.

Cualquier conversación cuando nuestro corazón está en guerra, lo único que busca son razones y justificaciones para fortalecer nuestra certeza de lo injusta que es la otra persona y lo lógica que es nuestra actitud. Esto podría tener algún valor si no fuera porque la otra persona está haciendo exactamente lo mismo. Al final es una competición no para ver cómo se logran los mejores resultados, sino para ver quién logra tener el montón más grande de razones y de justificaciones.

Hace falta mucha, pero que mucha humildad y una gran dosis de coraje para elegir no seguir participando en este juego suicida. Hace confiar en que cuando uno empieza a quitarse su propia armadura y deja de invertir en reforzarla, algo sorprendente empieza a ocurrir. Todo ser humano tiene sus ilusiones, sus sufrimientos, sus alegrías y sus tristezas.

Todo ser humano tiene sus sueños y sus preocupaciones, sus momentos de calma y sus tremendas luchas internas. Cuando vemos a los demás bajo esta luz, colaboramos en la creación de un mundo diferente y mejor.

Por Mario Alonso Puig, experto en comunicación y liderazgo 

Comenzó su exposición hablando de un concepto del que muchos probablemente nunca habían oído hablar: genética espiritual. Según Gardner, en quién te conviertes, no depende de la genética o la biología, o incluso de dónde eres; cada uno de nosotros elegimos quiénes seremos como hombre o mujer.“Puedes hacer o ser cualquier cosa que quieras hacer o ser”, aseguró Gardner.

Si hubo alguna vez alguien que probara esto, fue él. Creció con un padrastro alcohólico que le recordaba constantemente que no era su verdadero padre (a veces él incluso utilizaba la amenaza de una escopeta para enfatizar ese punto; a la edad de 28 Gardner era una persona sin hogar, padre soltero, que finalmente ganó una posición en Dean Witter Reynolds como corredor de bolsa. Según Gardner, su genética espiritual fue heredada de su madre, uno de los pocos aspectos positivos en su joven vida, que lo mantuvo con una luz de esperanza en su interior a través de las más duras situaciones. Él cita a su madre como la fuerza impulsora detrás de su éxito en el futuro.

A través de un recuento emocional de su vida y de la gente con la que se ha encontrado desde que se sacó a sí mismo de las calles; además de sus logros y fracasos, Gardner relata los seis ingredientes que puso en la licuadora de su vida:

Promesa

“A veces las promesas más importantes son las que te haces a ti mismo”, aseguró Gardner. Él se hizo una promesa a sí mismo a la edad de cinco años, de que si alguna vez tenía hijos les iba a mostrar el amor de un padre, que nunca tuvo la oportunidad de experimentar. Al dormir en un baño público a la edad de 28 años, luchando para ganar un puesto en una firma de corredores de valores, vio que se mantenía fiel a esa promesa.

Pasión

Gardner decidió que iba a ser de clase mundial en todo lo que hacía en la vida. “Sólo tienes que encontrar el botón, la única cosa que se enciende”. Desde la primera vez que entró en una sala de operaciones en Wall Street y vio el caos, el ruido y la emoción, supo que había encontrado su lugar.

Practicidad

A veces tienes que hacer lo que tienes que hacer antes de hacer lo que quieres hacer.”

Gardner resume la constante batalla entre el pragmatismo y la pasión. Ambos son ingredientes esenciales para poner en la licuadora, pero tienes que equilibrarlos.

Poder

En los momentos más duros a lo largo de su vida, Gardner se preguntó “¿Cómo he llegado hasta aquí?” La respuesta fue aún más brutal: “Me conduje hasta aquí”. Sin embargo, a sabiendas de que tenía algo que ver con las circunstancias y las condiciones de su vida, se llenó de poder para darse cuenta de que si él se impulsó adentro, se podía expulsar.

Planeamiento

“Claro, conciso, convincente, coherente y comprometido”, son las características de un buen plan, de acuerdo a Gardner. Aunque es importante ser apasionado, nunca habría llegado a donde lo hizo en la vida si no hubiera tenido una idea de hacia dónde quería ir.

La esperanza es una cosa hermosa, pero es mejor tener esperanza y un plan.”

Perspectiva

Gardner aconsejó a la audiencia del World Leadership Forum entender y valorar lo que es realmente importante; las grandes preguntas, lo que no es negociable, y no quedar envuelto en las cosas pequeñas.

Puedes hacer dinero, puedes perder dinero, pero no puedes hacer tiempo, una vez que se ha ido se ha ido.”

Por Felice Physioc 

Dentro de cada uno de nosotros existe una facultad que no utilizamos la mayor parte de las veces, sencillamente porque no sabemos que la tenemos. Descubrir esta facultad y aprender a utilizarla puede ser una de las cosas más importantes que podemos hacer en nuestra vida. A través de ella, alcanzamos a conocer nuestros entresijos y recovecos más profundos, ya que nada escapa a su capacidad de ver en medio de la oscuridad.

Nuestro sistema de condicionamiento social ha ido progresivamente alejándonos de algo que se resiste a ser comprendido desde el intelecto y la razón, y que cuando se manifiesta no lo hace a través de una explicación, sino de una experiencia. Es precisamente esta experiencia la que tiene la capacidad de dar por completo la vuelta a la manera en la que vemos ciertas cosas.

Esta facultad que no tiene nombre sabe exactamente por qué nuestra vida es como es. Entiende por qué reaccionamos de la forma en la que lo hacemos y también comprende qué es lo que nos hace tan difícil poder cambiar. Su contacto con el cuerpo es tan estrecho que con frecuencia se manifiesta a través de él. El problema es que no nos es fácil interpretar un mensaje que no suele llegarnos con palabras sino con sensaciones corporales o con imágenes que para nosotros no acaban de tener sentido.

Dentro de nosotros existe una sabiduría esencial que tendría la capacidad de sanarnos mental y emocionalmente si le prestáramos un poquito de atención. Esta facultad inconsciente se da cuenta de aquellas certezas y convicciones que tenemos sin saber que las tenemos y que limitan profundamente nuestra capacidad de alcanzar aquello a lo que aspiramos. Dichas convicciones ancladas a nivel profundo son además las que disparan muchas de las emociones que experimentamos.

Cuando notemos cómo ante una determinada situación nuestro cuerpo se tensa a la vez que nos invade un sentimiento de furia o de miedo, es importante empezar a conectar con esta sabiduría interior. Para ello recomiendo buscar un lugar donde no se nos interrumpa y cerrar los ojos mientras mantenemos enfocada nuestra atención en las sensaciones corporales. A continuación hay que hacerse una pregunta del tipo ¿qué es lo que está ocurriendo dentro de mí para que me sienta así? Es muy importante aguardar en silencio con el convencimiento pleno de que antes o después vamos a obtener una valiosa respuesta.

Si evitamos responder desde nuestras cabezas o analizar la situación, veremos que ocurre algo muy sorprendente. Esa sabiduría interior que conscientemente no podemos percibir, nos transmitirá un mensaje que es muy importante que nos abramos a acoger. Como nada de este proceso tiene una explicación racional, suele faltarnos la fe, la confianza y la paciencia que se requieren para recibir aquello que tiene un poder transformador. Sin embargo, si persistimos descubriremos algunos de esos lastres que arrastramos y que no nos dejan progresar. A veces una frase o una palabra surgirá de nuestro interior, de un lugar completamente diferente a donde estamos acostumbrados a escuchar a nuestra voz interior, a la vez que experimentamos una curiosa relajación muscular. Albert Einstein nos recordaba que “ningún problema importante puede ser resuelto desde el mismo nivel de pensamiento que lo creó”. Nuestras mentes no paran de crear los problemas que sólo nuestra sabiduría interior es capaz de resolver.

Mario Alonso Puig formará parte del World Leadership Forum México, a celebrarse el 24 y 25 de abril.

Y sé que algunos de ustedes estarán diciendo: “Pero Mark, nosotros ya hacemos autoevaluaciones.” Hay una gran diferencia entre los momentos más enorgullecedores y una autoevaluación, y es esa diferencia la que hace que los momentos más enorgullecedores  sean tan motivantes. Cuando pides una autoevaluación, le estás preguntando a tu gente por los momentos que más los enorgullecieron. Sin embargo, también les preguntas sobre sus mayores fracasos. Y eso, de hecho, es bastante hiriente para tus empleados de alto rendimiento.

Hay una dinámica psicológica diferente que ocurre cuando las personas de bajo y alto rendimiento fracasan.  Los de bajo desempeño quizás ni se enteren del fracaso, puede que ni les importe, o quizás hasta tuvieron intención de fracasar. Pero una de las razones por las cuales aquellos de alto rendimiento tienen un alto desempeño es que tienen un alto grado de autocrítica. Y esto es maravilloso porque, por lo general, estos valiosos empleados ya saben – antes de que tú le digas – que han cometido un error. E inmediatamente se ponen a trabajar para corregir ese error y hacen auto-correcciones para no cometerlo de nuevo. De todas formas, la mayoría de los empleados de alto rendimiento son también propensos a castigarse demasiado cuando se equivocan. Y eso puede, rápidamente, cambiar el foco de la evaluación hacia cosas que ya han corregido y han dejado atrás. Además de que podrás ser influenciado al escuchar a un empleado de alto desempeño castigándose y dándose puntuaciones más bajas de lo que merece.

Mantener el foco y el balance para aquellos empleados de alto desempeño es solo una de las razones para preguntar acerca de los momentos que más los enorgullecieron. Comenzar las evaluaciones con esta simple pregunta también le permite a los líderes evitar la mayor desmotivación de los empleados: omitir las mejores cosas que tu gente hizo ese año. Los managers son humanos también. Yo no recuerdo lo que cada uno de mis empleados hizo hace doce meses, y tengo una memoria bastante aceptable. El hecho es que no podrás recordar cada cosa en detalle. Por lo tanto, haz que tus empleados anoten sus momentos más enorgullecedores y tómate unos momentos para revisarlo antes de comenzar con la evaluación. Recordar y charlar sobre las dos mejores cosas que tus empleados hicieron hará una gran diferencia para tus mejores empleados.

Otro beneficio de los momentos más enorgullecedores es que funcionan como un adelanto del tipo de reunión que estás a punto de tener. Si un empleado te dice: “Estoy muy orgulloso de mí mismo porque llegué puntual al trabajo el 70% de las veces el año pasado, lo cual es una gran mejoría con respecto al 50% del año anterior”, de seguro tendrás una conversación muy diferente que con el empleado que te responda: “Estoy orgulloso de mi rol en la reducción del 50% de los gastos generales del departamento”.

Por lo tanto, antes de que tu período de evaluaciones comience, simplemente pídeles a tus empleados una lista corta de los momentos que más los enorgullecieron. Si en tu organización se realizan evaluaciones cada doce meses, pregunta por los momentos más enorgullecedores del último año. Si hacen evaluaciones semestrales, pídeles que consideren los últimos seis meses y que respondan, al escrito, la pregunta: “¿Cuáles fueron tus momentos más enorgullecedores?”. Y, al igual que las auto-evaluaciones, realiza primero tu propia evaluación antes de leer lo que escribieron tus empleados. Esto te permitirá evitar las imparcialidades neurológicas que pueden poner en riesgo tu evaluación y pueden hacerla menos objetiva.

Por Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ

Cortar a la mitad es eficaz con cualquier tipo de objetivo; profesional o personal, y funciona justo como suena: cortando a la mitad el tiempo para llegar a la meta. Así que si estás buscando alcanzar una meta de un año, vas a decir: “Bueno, esto es lo que quiero lograr a finales de este año, y esto es lo que tengo que haber logrado al final de la próximos seis meses, a fin de estar en camino de lograr esa meta de fin de año “Y entonces simplemente continúa cortando por la mitad con la pregunta: “¿Qué tengo que haber logrado al final de los próximos 90 días, y luego 30 días (obviamente, 30 no es la mitad de 90, pero es un desglose que las personas tienden a aceptar fácilmente en la mente). Luego aterrizamos en la gran pregunta de: “¿Qué tengo que hacer hoy con el fin de mantenerse en el camino para mis próximos 30 días, para mantener el rumbo para los próximos 90 días, durante los 6 meses, para el año? Y entonces es cuando realmente quieres llegar aquí: saber exactamente lo que hay que hacer hoy para hacer de este día un éxito, para tener mañana la mente clara y que sea un día también acertado, y así sucesivamente.

Cortar a la mitad es increíblemente fácil, y realmente funciona. He aquí un ejemplo en torno a un objetivo que es fácil de entender, y esta fue una meta real para correr una maratón que reduje a la mitad y logré llevar a cabo. Sé que el maratón me obliga a correr 26.2 millas. Bueno, bastante simple. Así que la próxima tengo que considerar: “¿Cuán lejos necesito estar corriendo al final de los próximos seis meses, a fin de estar en camino de alcanzar las 26,2 millas?”

Puede ser diferente para ti, pero sé que la búsqueda de un paso cómodo en los primeros 10 kilómetros es la parte más difícil, las próximas 16,2 millas vienen más fácilmente. Así que sé que tengo que llegar a 10 millas al término de los próximos seis meses para estar en la pista para correr 26.2 millas a finales de año.

Lo siguiente que hago es, entonces, preguntarme: “¿Qué tengo que haber logrado al final de los próximos 90 días para poder estar en la pista de las 10 millas?” Una vez más, sé que tengo que estar a las 3 millas de marcha en línea recta, no a pie, al final de los próximos 90 días. Si puedo hacer eso, entonces la adición de las siguientes 7 millas es eminentemente factible como lo es la adición de todas las otras millas. Y lo que esto significa es que al final de los próximos 30 días tengo que estar a 1,5 kilómetros de marcha con el fin de tener alguna oportunidad de llegar a los 3 kilómetros al final de los próximos 90 días.

Y ahora llegamos a la gran pregunta que es realmente el punto central de este ejercicio: “¿Qué tengo que hacer hoy para que sea un buen día?” Y la respuesta es: “Si yo quiero estar en la pista de correr 1,5 millas al final de los próximos 30 días, sólo necesito ir a correr o caminar una milla hoy. No tengo que correr cinco millas hoy. Yo no tengo que ir a hacer cualquier cosa destrozando la tierra. Simplemente tengo que ir a correr o caminar una milla hoy.

Es una excelente manera de acercarse a completar una maratón, pero también es una gran manera de partir nuestro trabajo así sabemos exactamente qué es lo que tenemos que hacer hoy para que este sea un día exitoso. Porque esta es la pregunta que tenemos que hacernos antes de comenzar nuestro día: “¿Qué tengo que llevar a cabo para que hoy sea un buen día” Y la mejor parte es, cortando a la mitad, que has cambiado tu respuesta a partir de algo bastante abrumador como: “Tengo que correr 26 millas,” a “Todo lo que necesito hacer hoy para hacer de este día exitoso es correr o caminar una milla.”

Por Mark Murphy, fundador y CEO de Leadership IQ

La respuesta a este interrogante es tan simple como compleja: estando preparado prácticamente para todo (o al menos practicar frente al espejo tu mejor cara casual de “no me sorprendes con esa pregunta”). Y la pregunta inevitable en este contexto también es ¿por qué estas preguntas “raras” se están volviendo cada vez más comunes? De acuerdo a una nota publicada recientemente en The Guardian, a dos de cada cinco candidatos se les han formulado este tipo de preguntas. Según señalan en ese mismo artículo, dichas preguntas que pueden parecer irrelevantes, en realidad revelan mucho acerca de las habilidades y la personalidad de las personas.

Para no ser tomados tan por sorpresa, la comunidad online sobre carreras y trabajos, Glassdoor, recopiló miles de preguntas de entrevistas compartidas por candidatos a empleos durante el año pasado, y compiló las 25 Preguntas Más Excéntricas de Entrevistas de Trabajo para 2013. Te presentamos el Top Five a continuación, junto con una selección de las experiencias del equipo WOBI, para que no te tomen por sorpresa!

1)      “Si te tuvieras que deshacer de un estado de los Estados Unidos, ¿cuál sería y por qué?”. Pregunta polémica y cuyas respuestas podrían herir algunos sentimientos, formulada por Forrester.

2)      “¿Cuántas vacas hay en Canadá?”. Pregunta bastante rara, salvo que en Google estén pensando en dedicarse a negocios del campo.

3)      “¿Cuántos cuartos necesitarías para alcanzar la altura del edificio Empire State?” Si no eres bueno con los números, seguramente te hubieran sorprendido con esta pregunta en JetBlue.

4)      “Acaba de entrar un pingüino con un sombrero por esa puerta. ¿Qué dice y por qué está aquí? Una pregunta complicada…especialmente si no conoces el idioma de los pingüinos. Realizada en Clark Construction Group.

5)      “¿Qué canciones describen mejor tu ética de trabajo?”. Pregunta profunda por donde la mires. Si tienes pensado postularte a Dell este 2013, te aconsejamos ir repasando tus playlists.

¿Ansioso por conocer el resto de las inusuales preguntas? Disfrútalas aquí.

Y si te quedaste con ganas de ser testigo de más ingenio a la hora de formular preguntas en entrevistas de trabajo, te dejamos con algunos de los interrogantes más inusuales presentados a miembros del equipo WOBI:

“Cuando estaba aplicando como periodista, una vez me preguntaron sobre mi signo del zodíaco (Cáncer). Y cuando me dijeron que eso sería un problema, ya que el resto del equipo era de Leo, me preguntaron por qué (por cierto, se suponía que trabajaría para una revista de cine). Por supuesto, el trabajo no fue para Camy”. Camilla Serri, Social Media & Marketing WOBI Italia.

“Estaba aplicando para entrar a una empresa de indumentaria, era mi primer entrevista. Todo lo que vi al llegar eran mujeres, yendo y viniendo, desfilando las prendas de la marca dotando al pasillo un carácter de pasarela internacional. Pregunté por Victoria en recepción. Tuvimos nuestra entrevista, intercambiamos experiencias laborales, estudios y datos sobre la compañía. Nada fuera de lo común. Victoria me saluda, me acompaña hasta la recepción para despedirme y segundos antes de dar media vuelta, la pregunta:

‘¿Por qué te pusiste ese vestido y no otro para venir hoy?’                                                                                                        

Me miro la prenda por un instante, la respuesta es:

‘Creo que lo que elegí ponerme hoy es producto del humor que tenía a la mañana’ Y… es que a veces es inevitable mezclar lo personal con lo laboral”.Angeles Loyola, Solutions Analyst WOBI Corporate. 

“A mí siempre me preguntan acerca de los tatuajes que tengo (bastante obvio!). Una vez una chica de RRHH hizo que le cuente la historia de cada uno de ellos. No sé si es raro, pero nos llevó mucho tiempo!”. Claudia Alderete, Social Media Manager WOBI Corporate.

“Cuando entré a trabajar al periódico Excélsior, mi exjefe me preguntó antes de finalizar la entrevista: –Oye, ¿A qué le tienes miedo? – Al principio me quedé pasmado, pues no supe qué respuesta debía dar de manera cordial y diplomática.  Finalmente contesté: – ¿Cuenta el miedo al fracaso? – y el exjefe con una sonrisa en el rostro me respondió –Qué bueno que no dijiste a las alturas o a los aviones porque en este trabajo tendrás que viajar mucho– y así fue”. Guillermo Martínez, Contents Specialist WOBI México. 

“En la segunda entrevista para una empresa agroindustrial, me preguntaron si tenía novio. Cómo contesté que no, me preguntaron qué buscaba en una pareja. Puede ser una pregunta normal, pero en otro contexto…no en una entrevista de trabajo! Me descolocó un poco y quizás la respuesta no fue la correcta porque no me contrataron…”.Natalia Martin, HR Analyst WOBI Corporate

En cuanto a la experiencia de esta blogger, me sucedió algo bastante inusual durante la entrevista con uno de los directores de una empresa para la que estaba aplicando. En medio de nuestra conversación me preguntó de qué equipo de fútbol soy hincha. De todas las preguntas del mundo, quizás esa era una de las peores que podían hacerme, ya que mi sincera respuesta acompañada de una sonrisa (aunque confieso que con un poco de culpa por mi falta de fanatismo) fue: de ninguno. Afortunadamente mi respuesta a esa pregunta no fue decisiva para ser aceptada en la empresa, de lo contrario ahora no estaría escribiendo este post para todos ustedes.

Cuéntanos, ¿cuál ha sido la pregunta más inusual que te han formulado en una entrevista de trabajo?

Por Sabrina Gaete, periodista de WOBI.com

Basta con pensar en la bandeja de entrada de correo electrónico por un minuto. ¿De dónde provienen los correos electrónicos? Ellos no vienen de ti. Vienen de todas esas otras personas que están enviando las cosas que necesitan que se haga. Por definición eso significa que no son tus metas. ¿Significa que son importantes? No, si tu jefe te envía un correo electrónico y te pide que hagas algo, bien podría convertirse en tu objetivo. Pero no se inició como tu meta. Comenzó como el objetivo de alguien más. Y a medida que comenzamos a priorizar y centrarnos en el trabajo con valor agregado que hará que nuestras metas sean una realidad, primero tenemos que decidir quién originó los objetivos que están ocupando todo nuestro tiempo. ¿Son tuyos o de alguien más?

Una vez que sepas que una meta es 100 por ciento tuya, el siguiente paso es afirmar que en realidad es un objetivo digno de tu inversión de tiempo. Una forma es mirar hacia donde te diriges y determinar qué tipo de metas te llevarán mejor allí. Algunas preguntas para hacer son:

• ¿Cuál es el gran logro que quiero lograr este año?

• ¿Por qué es importante para mí?

• ¿Cómo yo/la organización se beneficia al alcanzar esta meta?

• ¿Cuáles son las posibles consecuencias para mí / para la organización si no se logra este objetivo?

Esto empieza a darte un poco de sentido con el tiempo. Por lo general, los líderes se centran en aquellas cosas que son las más urgentes en lugar de las cosas que son más importantes. Es un escenario común: ya está todo listo para profundizar en tu gran objetivo cuando algún correo electrónico urgente llega a tu bandeja de entrada. Y a pesar de que tiene menos importancia que tu objetivo, pones atención plena en el correo electrónico y el objetivo de alguien más. Las preguntas anteriores establecen que tu meta es de misión crítica. Porque si no podemos convencernos de que tu objetivo es de importancia monumental sobre la faz de la tierra, probablemente seguirás permitiendo que las urgencias importantes succionen tu tiempo.

Ahora, este es el lugar donde muchos de los líderes dicen “Cielos, Mark. Esto es sólo hacer más trabajo, y yo no tengo tiempo para eso. “Pero lo que yo quiero recordar aquí es que los líderes más eficaces son los que se toman el tiempo para hacer esto. Porque es la forma más efectiva para identificar el trabajo de valor añadido que hará que tus metas se cumplan y evitará la falta de valor agregado obra que te distrae de tus objetivos. Así que si te tomas el tiempo y haces este trabajo ahora, en realidad aparecerá el tiempo que necesites. Debido a que el gran momento a-ha en la toma de tiempo para tus metas no tiene que ver con que no hay suficiente tiempo en el día, sino más bien: ¿cuál es la priorización del tiempo que tienes? Allí es adonde estamos tratando de llegar.

Una vez que sepas que una meta es verdaderamente tuya y que es digna de tu tiempo, lo próximo a determinar es tu pasión por ese objetivo. Parte de la metodología de metas DURAS de Leadership IQ enseña a reconocer si tus metas son sinceras, por lo que hay un vínculo emocional fuerte. Y esto es parte de la prueba que se utiliza para determinar si un objetivo es sincero:

1. Algo dentro de mí me sigue empujando para lograr este objetivo, incluso cuando las cosas suceden a mi manera.

2. Cuando pienso en este objetivo, siento una emoción muy fuerte.

3. Mi meta se ve tan vívidamente en mi mente que te puedo decir exactamente lo que voy a ver, oír y sentir en el preciso momento en que mi objetivo sea alcanzado.

Si pasas esta prueba con puntuaciones altas (puedes decir “sí” a las tres frases), es muy probable que vayas a encontrar el tiempo para alcanzar tus metas. Pero si no es un puntaje alto, si dices que no a uno solo de los tres, te garantizo que encontrarás la manera de no encontrar el tiempo para tus objetivos. Si descubres que no tienes una atracción automática intrínseco hacia tu objetivo (que lo estás haciendo por ti mismo), trata de encontrar una conexión extrínseca (que lo estás haciendo por otra persona) haciendo que tu objetivo sea noble para incrementar la conexión de corazón: nombra a  alguien, salvo a nosotros mismos que, se beneficien de este objetivo, como clientes o usuarios finales.

Mantente conectado el mes siguiente y aprende a romper las grandes metas en partes más pequeñas que te permitan crear urgencia en torno a lo que debes hacer hoy para mantenerse en el camino de tus metas y que sea un día de éxito.

Por Mark Murphy, fundador y CEO de Leadership IQ 

Cada vez más, los empleadores están considerando los dos como igualmente valiosos. A medida que pasamos de una economía del conocimiento a una economía social, las empresas han comenzado a tener en cuenta a los postulantes según su “marca personal”, al igual que en gran medida ya tienen en cuenta sus capacidades básicas de empleo y cualidades tradicionales.

En un reciente post en Forbes, he observado cómo el hecho de tener una puntuación buena en Klout puede aumentar el atractivo de los solicitantes en el proceso de contratación, y que, de hecho, las puntuaciones altas ya habían ayudado a muchos socialmente calificados que buscan empleo.

Bueno, la consideración que tienen los empleadores de este número sólo se ha vuelto más explícita: ahora, en lugar de limitarse a tomar una decisión interna para considerar las puntuaciones en Klout de los postulantes, algunas empresas están utilizando realmente la medición como un calificador de primera selección.Salesforce.com, por ejemplo, recientemente anunció una posición que aparece con ‘una puntuación Klout de 35 o más “, como una de las “competencias deseadas” clave para un puesto de community manager.

Pero, como un reciente artículo de Fast Company preguntó: ¿cuál es el equilibrio correcto entre la inteligencia y la conectividad social, al evaluar a los posibles empleados?

Klout considera sus evaluaciones de influencia de dos dígitos “algo así como una puntuación de SAT,” para profesionales, me dijo recientemente un vocero. Al igual que la puntuación de SAT es uno de los factores considerados en el proceso de admisión a la universidad, una puntuación Klout también puede indicar la propia competencia en las muchas habilidades abstractas que caen en el ámbito de “lo social”, y que son cruciales para tantos puestos de trabajo hoy en día, como fue señala en el libro, The 2020 Workplace, como una predicción para el futuro éxito en el mercado laboral.

Por lo tanto, mientras el capital social se convierte en una credencial valiosa en campos más profesionales, indicadores como las puntuaciones de Klout se han convertido en una forma conveniente para que los empleadores elijan a sus candidatos por su capacidad para construir una marca personal y convertirse en un “influyente” en su área de especialización.

Usar la marca personal de esta manera puede ser especialmente valioso para las grandes empresas que contratan una nueva camada de empleados cada año. Muchas firmas de contabilidad y consultoría, por ejemplo, se encuentran perplejas al tener que elegir candidatos entre una oferta altamente impresionante y que son difíciles de distinguir entre uno y otro basándose en los indicadores tradicionales.

“La marca personal es una herramienta de gran alcance para el éxito profesional”, dice Holly Paul, el líder nacional para la contratación de PricewaterhouseCoopers. “Los candidatos con fuertes marcas personales tienen una ventaja en el proceso de reclutamiento y tienen el potencial de sobresalir en un mercado laboral lleno de gente. ”

Como PwC EE.UU. recluta a 10.000 nuevos empleados (6.000 reclutas universitarios y 4.000 nuevos empleados con experiencia) este año, la creación de una ventaja competitiva en el mercado en contra de Deloitte, KPMG yErnst & Young se vuelve crítica. PwC responde a esto con: “Personal Branding Week”,una serie de ejercicios de entrenamiento de una semana para ayudar preparar a nuevos empleados potenciales en la construcción de su marca personal y aumentar su capacidad de comercialización. Los ejercicios incluyen videos, artículos, checklists y hasta un concurso para el “Best Elevator Pitch“. La Personal Branding Week tiene un doble propósito, mejorar la cosecha de los posibles futuros empleados de PwC, y alentar la lealtad de los postulantes a la empresa.

La Personal Branding Week se inicia en los campus universitarios y entrena a los estudiantes en áreas como:

1) “Tu Elevator Pitch”

Este ejercicio, muy popular en las escuelas de negocios y círculos de empresarios, se ejecuta en la creencia de que en 30 segundos, deberías ser capaz de contar tu historia. (Ya sea vender tu producto o en el caso de las entrevistas, venderte). PwC guía a los estudiantes a través de una serie de medidas para ayudar a perfeccionar este campo. Los pasos se dividen en categorías tales como: Conócete a ti mismo, Crea tu discurso, Considera tu lenguaje corporal y, Practica, practica, practica.

2) “Tu Red”

Irónicamente, algunos de los peores fracasos personales son los Millennials, que han crecido con la tecnología social tan nueva e innovadora, que lo dan por hecho en lugar de explotar su familiaridad con ella. Aunque la mayoría de los Millennials tienen enormes redes sociales, muchos no tienen idea de cómo aprovechar estas redes para su beneficio.

3) “Tu Marca Online”

Para la mayoría de nosotros, Internet es nuestro principal medio para expresar y promover nuestra “marca personal”. Pero si bien podemos entender la importancia de esto, muchos de nosotros estamos perdiendo la manera de hacerlo. Lo que hay que recordar aquí es no centrarse sólo en la creación de una marca personal, sino en la manera de mejorar continuamente los rasgos positivos ya creados.

La compañía presenta una visión detallada de sus ofertas en el libro electrónico gratuito “PwC Personal Branding”, disponible online.

La Personal Brand Week ha sido beneficiosa tanto para PwC como para los candidatos, de acuerdo con informes de la empresa. Al tiempo que enseñanza las habilidades de marca personal, PwC se establece como un evangelista de una de las habilidades más importantes para el lugar de trabajo en 2020. En el proceso, se diferencia de las otras empresas similares. “Nosotros utilizamos esta plataforma como una manera de llegar a los estudiantes que podrían no estar familiarizados con la firma”, dijo Holly Paul de PwC.