Por: Luciana Paulise
Estamos llegando al final del año y lo que prácticamente todos tendemos a hacer es una evaluación del año: qué hicimos, cómo lo hicimos, qué nos faltó… Así como hacemos este repaso a nivel personal, seguramente también lo hacemos a nivel profesional: qué logramos, qué queremos lograr el año que viene, ¿le habremos gustado a nuestro jefe? Y esta es la pregunta clave que se hacen la mayoría de los empleados, buscando averiguar si habrán cumplido las expectativas de sus respectivos superiores para asegurarse un mejor puesto el año que viene o al menos un aumento de sueldo.
Ahora, parándonos del lado del jefe, ¿cumplimos la expectativa del empleado de decirle qué hizo bien y qué hizo mal? ¿Le dimos en algún momento del año un feedback “constructivo” para que pueda seguir trabajando en mejorar su performance para el 2014? Pues bien, si no lo hicimos, ¡¡nunca es tarde!! Fin de año, o principios del siguiente si es más tranquilo para la industria en particular, es un buen momento para cerrar el ciclo del feedback, ¡o abrirlo si en todo el año no lo hicimos!
Sucede que dar feedback es una de las patas más importantes en el desarrollo de los empleados, y también en su motivación (ver nota “Motivar más allá del sueldo”). Es por eso que es recomendable tener definido un ciclo anual de evaluación de desempeño formal (puede o no coincidir con fin de año) y complementar con reuniones más informales y frecuentes a lo largo del año.
El objetivo de dar feedback o hacer una evaluación de desempeño como dije, es por un lado motivar: mantener la charla abierta con el empleado hace que éste se sienta comprendido y escuchado, y no deja que las quejas se intensifiquen sin ser siquiera discutidas. Muchas renuncias pueden evitarse asegurando una relación fluida empleado-jefe. Al desarrollar esta relación, el empleado, sobre todo la generación Y, tiende a desahogarse y generar menos radio-pasillo, ya que se acostumbra a decirle a su jefe todo lo que piensa y lo que le pasa. También sirve como motivante si en esas charlas se le puede transmitir cuál es su talento, agradecer por su contribución a la organización y comentar cuánto está progresando, lo que refuerza los comportamientos positivos
Así también se lo utiliza para desarrollar a los empleados, ya que el superior tiene su lugar para pedir cambios o hacer sugerencias de mejora, y busca reducir o cambiar los comportamientos no deseados.
Las reuniones pueden durar de 15 minutos a una hora, así que no hay excusas para dejarlas siempre para el final de nuestra lista. No hay recetas mágicas para evaluar el desempeño, pero podemos al menos tener en cuenta 4 factores principales:
- El feedback debe ser frecuente, por eso recomiendo hacer encuentros formales e informales para cuestione específicas. Es conveniente que el supervisor agende reuniones periódicas, pero es importante que el empelado entienda que también puede pedir una reunión cuando él lo necesite.
- Las recomendaciones deben ser factibles y fáciles de comprender para que el empleado las pueda poner en práctica. No obtener soluciones o recomendaciones luego de la charla puede frustrar al empleado.
- Debe ser específico, con el objetivo de lograr algo en particular. Los comentarios generales aplicables a todos, hecho sólo para cumplir la formalidad no son valorados por el empleado, todo lo contrario, destruyen el proceso de evaluación. Toda charla debe ser bien tomada en serio, tratando los temas de interés del empleado o el empleador (ambos son importantes por igual), debe planearse con anticipación y debe actuarse según lo que se acuerde en la charla. Lo mejor es comunicar dando ejemplos concretos de lo que se hizo bien y no tan bien.
- El feedback debe darse a tiempo. Si es el formal, debe haber un momento/s del año específico para que el empleado se prepare. Pero si es informal, debe darse en el momento adecuado. Cuando hace algo muy bueno, o algo que hay que corregir, cuanto antes antes se comunique nuestra apreciación es aún más efectivo. También puede darse justo antes de hacer una tarea en particular para que aplique en el momento lo aprendido. Dar feedback mucho después del evento, o tan sólo en la evaluación anual puede dejarlo sin efecto, y nosotros quedarnos con la idea de que “el tema se habló”, pero el empleado nunca llega a incorporarlo.
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