Por: WOBI
Las evaluaciones de desempeño de los empleados son increíblemente difíciles, pero con algunos cambios pueden convertirse en conversaciones significativas que, realmente, pueden mejorar el desempeño del empleado. Y muchos de estos cambios son muy fáciles de hacer. Por ejemplo, ordenar la conversación para hablar, primero, de dinero, luego del desempeño y, por último, de las metas, hará que el empleado se mantenga más concentrado cuando conversen acerca del desempeño y las metas. O preguntarle a los empleados: “¿Cuáles son los momentos que más te enorgullecieron?”, antes de empezar con la evaluación.
Y sé que algunos de ustedes estarán diciendo: “Pero Mark, nosotros ya hacemos autoevaluaciones.” Hay una gran diferencia entre los momentos más enorgullecedores y una autoevaluación, y es esa diferencia la que hace que los momentos más enorgullecedores sean tan motivantes. Cuando pides una autoevaluación, le estás preguntando a tu gente por los momentos que más los enorgullecieron. Sin embargo, también les preguntas sobre sus mayores fracasos. Y eso, de hecho, es bastante hiriente para tus empleados de alto rendimiento.
Hay una dinámica psicológica diferente que ocurre cuando las personas de bajo y alto rendimiento fracasan. Los de bajo desempeño quizás ni se enteren del fracaso, puede que ni les importe, o quizás hasta tuvieron intención de fracasar. Pero una de las razones por las cuales aquellos de alto rendimiento tienen un alto desempeño es que tienen un alto grado de autocrítica. Y esto es maravilloso porque, por lo general, estos valiosos empleados ya saben – antes de que tú le digas – que han cometido un error. E inmediatamente se ponen a trabajar para corregir ese error y hacen auto-correcciones para no cometerlo de nuevo. De todas formas, la mayoría de los empleados de alto rendimiento son también propensos a castigarse demasiado cuando se equivocan. Y eso puede, rápidamente, cambiar el foco de la evaluación hacia cosas que ya han corregido y han dejado atrás. Además de que podrás ser influenciado al escuchar a un empleado de alto desempeño castigándose y dándose puntuaciones más bajas de lo que merece.
Mantener el foco y el balance para aquellos empleados de alto desempeño es solo una de las razones para preguntar acerca de los momentos que más los enorgullecieron. Comenzar las evaluaciones con esta simple pregunta también le permite a los líderes evitar la mayor desmotivación de los empleados: omitir las mejores cosas que tu gente hizo ese año. Los managers son humanos también. Yo no recuerdo lo que cada uno de mis empleados hizo hace doce meses, y tengo una memoria bastante aceptable. El hecho es que no podrás recordar cada cosa en detalle. Por lo tanto, haz que tus empleados anoten sus momentos más enorgullecedores y tómate unos momentos para revisarlo antes de comenzar con la evaluación. Recordar y charlar sobre las dos mejores cosas que tus empleados hicieron hará una gran diferencia para tus mejores empleados.
Otro beneficio de los momentos más enorgullecedores es que funcionan como un adelanto del tipo de reunión que estás a punto de tener. Si un empleado te dice: “Estoy muy orgulloso de mí mismo porque llegué puntual al trabajo el 70% de las veces el año pasado, lo cual es una gran mejoría con respecto al 50% del año anterior”, de seguro tendrás una conversación muy diferente que con el empleado que te responda: “Estoy orgulloso de mi rol en la reducción del 50% de los gastos generales del departamento”.
Por lo tanto, antes de que tu período de evaluaciones comience, simplemente pídeles a tus empleados una lista corta de los momentos que más los enorgullecieron. Si en tu organización se realizan evaluaciones cada doce meses, pregunta por los momentos más enorgullecedores del último año. Si hacen evaluaciones semestrales, pídeles que consideren los últimos seis meses y que respondan, al escrito, la pregunta: “¿Cuáles fueron tus momentos más enorgullecedores?”. Y, al igual que las auto-evaluaciones, realiza primero tu propia evaluación antes de leer lo que escribieron tus empleados. Esto te permitirá evitar las imparcialidades neurológicas que pueden poner en riesgo tu evaluación y pueden hacerla menos objetiva.
Por Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ