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Ocho pasos para crear con éxito alianzas estratégicas

Tanto las empresas grandes como las pequeñas dependen de los canales de distribución para vender productos y servicios, y para algunos, es su estrategia de diferenciación clave. Vender a través de un canal que no sea un equipo de venta directa ofrece a las empresas la oportunidad de aumentar los ingresos y cuota de mercado, expandirse a nuevos mercados y captar nuevos clientes. Las empresas pueden vender a través de muchos tipos diferentes de canales, este post se centrará en cómo establecer y consolidar alianzas estratégicas y asociaciones para hacer crecer tu negocio.

Las alianzas estratégicas, conocidas también como asociaciones estratégicas (los equipos legales suelen abstenerse de utilizar la palabra “asociación”) deben ser abordadas con un rigor similar al de otros canales, pero muchas empresas adoptan un enfoque más pasivo con los socios estratégicos de lo que lo hacen con otros tipos de canales. La inversión de tiempo y recursos al principio de la relación para establecer una asociación mutuamente beneficiosa aumentará en gran medida las posibilidades de crear una exitosa relación a largo plazo.

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Un concierto de música de Vivaldi y sus enseñanzas sobre estrategia

En 1985, cuando estudiaba en la Universidad de St. Andrews, en Escocia, asistí a un concierto de guitarra clásica en ese pequeño pueblo universitario. Al ingresar al edificio, tuve una grata sorpresa: habían retirado el escenario y las sillas, y la gran sala de conciertos estaba vacía. En la entrada, había una pila de almohadones y un letrero que invitaba a los asistentes a quitarse los zapatos, tomar todos los almohadones que desearan y recorrer la sala para elegir con libertad el lugar donde querían sentarse. En lugar de escenario, se había colocado el taburete para el guitarrista en el centro de la sala, de manera tal que la gente quedaría ubicada a su alrededor durante todo el espectáculo. Yo tomé cinco o seis almohadones muy cómodos y me acosté cerca del taburete. Al mirar a mi alrededor, comprobé que todas las personas de la sala habían adoptado una posición similar y muy relajada.

El llamado “Pillow Concert” (Concierto en almohadones) fue enriquecedor. Me permitió estar absorto con la música y disfrutar de un show en vivo en mis propios términos. Fue liberador.

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Mantener vivo el sueño: la estrategia de éxito de Ferrari

El escenario: una marca de lujo cuyo nombre es ligada de forma innata a un país profundamente afectado por la recesión económica. El dilema: aumentar las ventas globales sin comprometer el componente clave de exclusividad de la marca. La guinda del pastel: estar en una industria muy afectada por la recesión mundial en los últimos años. De todos modos, el fabricante de automóviles italiano Ferrari ha conseguido aumentar las ventas anuales en la última década de aproximadamente 4.000 a 7.200 en 2011.

“Al igual que con una mujer guapa, tienes que desearla”, dice Luca Cordero di Montezemolo, presidente de Ferrari, acerca de su producto de lujo. Sin embargo, mientras el secreto de una mujer puede radicar en su perfume, el secreto de una Ferrari se encuentra en el sonido de su motor. Tres años antes de que un modelo llegue a una sala de exposición, Montezemolo vota con funcionarios de alto rango una selección de tonos de motores que están compuestos por un músico. El coche se va creando, y en una habitación acolchada e insonorizada el coche es juzgado. Sólo si el tono del motor toca la tecla correcta el coche obtiene la aprobación para la producción. (Fuente: The New York Times). Aunque lento y tedioso, esos son exactamente el tipo de detalles que han hecho que la marca Ferrari suba a la cima.

¿Qué desafíos ha tenido esta compañía de lujo? ¿Y cómo han alineado con éxito la estrategia de ejecución para superarlos? A continuación, descubre cómo Ferrari ha conseguido llegar a ser más versátil, y al mismo tiempo seguir ofreciendo el título envidiable de “sexo sobre ruedas”.

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No existe estrategia efectiva sin propósito poderoso

Ha comenzado un nuevo año, el 2012 ya es historia, el mundo no se acabó como predijeron los futuristas y agoreros utilizando de excusa una mala interpretada calendarización maya.  Entonces, a celebrar por partida doble, no se terminó todo, y un nuevo año lleno de oportunidades ha iniciado.

Probablemente en millones de mesas alrededor del mundo, de acuerdo a la costumbre de muchos países, para la cena de celebración por el año que arranca cada comensal apartó un racimo con doce uvas y por cada una de ellas hicieron un propósito.  Sin embargo, lamentablemente, con pena, la gran mayoría de estos propósitos se irán diluyendo durante el transcurso de los meses siguientes, dado que sobre todo son más que nada deseos, los cuales rara vez son tratados para llevarse a la realidad.

Curiosamente, la palabra propósito tiene un doble significado en los tres idiomas que es publicado este escrito: “la intención de hacer algo” y “el objetivo que tiene un acto”.

Si el primero, no tiene el segundo, no hay estrategia que sea viable. Una estrategia sostenible depende de que tenga un objeto claro, un sentido compartido, es el propósito lo que le da sustento a la estrategia, su razón de ser. Un propósito de año nuevo que no tiene una clara razón de ser está destinado a no cumplirse.

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Algo gracioso sucedió camino a Budapest

A finales de la primavera de 2010 llevé a mi familia a pasar unas vacaciones en Europa. Alquilamos un microbús y manejamos desde la región vitivinícola de Languedoc, en Francia, hasta Budapest, en Hungría. A lo largo del camino, tuve ocasión de experimentar las abismales diferencias de los sistemas de peaje de los países que recorrimos. Y lo gracioso es que, cuanto más avanzábamos hacia el Este, más eficientes y accesibles eran para los usuarios. En Francia, cuyo sistema de autopistas es de larga data, la construcción de la red de puestos para el cobro de peaje, algunos con 15 cabinas en cada dirección, insumió mucho dinero y es costoso operarlos. Además, sus intervalos y tarifas, al parecer caprichosos, provocan frecuentes paradas, largas filas y exasperantes demoras.

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Tres dimensiones para una organización abierta

El término “abierto” es rico en connotaciones y significados positivos. Se lo asocia con franqueza, libertad, flexibilidad, expansión, compromiso, compartir. Sin embargo, no es un adjetivo usado tradicionalmente para describir a las empresas; palabras como “insular”, “burocrática”, “jerárquica”, “hermética” y “cerrada” les cuadran mucho mejor.

En el siguiente artículo, Don Tapscott, una de las autoridades líderes en innovación, medios, y el impacto social y económico de la tecnología, revela las tres dimensiones para abrir realmente tu negocio. Las tres están relacionadas, pero son diferentes. ¡Descúbrelas!

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¿Tienes lo que se necesita para que tu compañía crezca?

Pese a todos los cambios en los negocios de los últimos años, hay algo que permanece igual. O creces, o mueres. Y con la economía sufriendo años de lentitud, los profesionales del marketing se encuentran con más presión que nunca para impulsar el crecimiento.

El imperativo para el crecimiento significa que prácticamente cada plan estratégico de una compañía cuente con nuevas y cada vez más relevantes innovaciones para ser lanzadas y vendidas. Así que no hay duda de que el mercado está experimentando una cantidad de lanzamientos de productos sin precedente. Y más allá de los deseos de crecimiento con el lanzamiento de cada iniciativa, el registro de éxito es abismal. Curiosamente, las cifras de éxito no son mejores de lo que fueron 10 o 20 años atrás.

En los siguientes seis tips para llevar a tu compañía hacia un crecimiento más descubre cómo modificar y refinar tu estrategia corporativa para lanzar productos más rápido y de forma exitosa en la caótica economía de hoy.

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¿Tu compañía importa? Seis consejos para una estrategia efectiva

¿Cuál es la pregunta más importante que todo líder debería poder responder? ¿Y por qué es esto relevante para su estrategia? Según Cynthia Montgomery,profesora de Administración de Empresas en Harvard y autora del libro The Strategist: Be the Leader Your Business Needs, publicado en mayo de 2012, este interrogante tiene que ver con la verdadera relevancia de tu empresa: ¿tu compañía importa?

Aunque contrates un gran equipo de asesores estratégicos para tu empresa, siempre es difícil responder a esa pregunta, asegura la autora. Sucede que aun cuando la estrategia podría ser concebida como una disciplina regida por los números y datos duros, Montgomery destaca el rol inseparable del líder y el estratega; al tiempo que recomienda a los líderes concentrarse en las personas a la hora de diseñar y poner en marcha un plan estratégico. Después de todo, no son las empresas las que toman decisiones y definen el rumbo de una organización, sino sus líderes. A continuación, conoce sus consejos para una estrategia centrada en las personas.

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RIP al plan anual: bienvenido al marketing en tiempo real

Si bien muchos pueden coincidir con lo que dijo T. Boone Pickens, “Un tonto con un plan es mejor que un genio sin un plan”, la mayoría ve el proceso de planeamiento anual como una visita al dentista. El problema no es la meta de un mapa estratégico; son los métodos de la vieja escuela los que no funcionan, y por muchas razones. Uno de los problemas es que para el momento en que el plan está finalizado, es casi obsoleto. Otro problema es que no está hecho en colaboración o alineado con los otros departamentos, unidades de negocios, y geografías. También está el problema de la falta de comunicación en cuanto a la estrategia y esto causa un problema de ejecución. No sorprende que las investigaciones muestren que el 90% de la estrategia de una compañía no se ejecuta.

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El viaje de la planeación estratégica

A pesar de tener más de una década dedicándome a estos asuntos de la planeación, durante varios años me fue complicado explicar en términos sencillos y prácticos el valor real de la planeación estratégica. Lailuminación me llegó en un viaje, que poco tuvo que ver con negocios. Hace algunos años, cuando asistía al EMEA Global Congress del Project Management Institute en Budapest, Hungría, decidí que no viajaría al otro lado del mundo sólo para conocer las últimas tendencias de la industria, por lo que tomaría algunos días de vacaciones después del evento. El plan era visitar Praga y Viena, para luego regresar a Budapest y abordar mi avión de regreso al Nuevo Mundo.

En Viena, tuve la grandilocuente idea de cambiar súbitamente mi plan, sin ningún tipo de recaudo ni planeación – ¡a pesar de dedicarme a esto! – Siempre había querido conocer Ámsterdam, por lo que reduje mi estadía en Viena, de dos días a sólo uno y tomé el primer tren a Ámsterdam.

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