Las empresas deben buscar siempre optimizar su rentabilidad para ser sustentables en el largo plazo. Para ello bien pueden bajar sus costos o aumentar sus ingresos. La cuestión clave es que al tomar la decisión de qué aumentar o qué disminuir, lo hagan pensando en dos aspectos: qué es lo que agrega valor al cliente y qué es lo que la empresa hacer mejor. Las PYMEs normalmente suelen tener personal multitasking, es decir que pueden hacer desde un café, hasta un tablero de comando, dar una capacitación o ajustar una máquina. Contratar empresas especializadas en distinta áreas como capacitación, estrategia, o servicios técnicos muy especializados, cuando no requieran una disponibilidad full time, puede ser una estrategia para obtener mejores resultados de cada acción (ya que las realiza una empresa dedicada al área) a un costo conveniente, y enfocar a los empleados en las tareas que hagan mejor.

La cadena de valor es una herramienta de planificación para poder hacer este análisis estratégico e identificar el modo de crear más valor para el cliente, capturando más margen para la empresa. Incluye un análisis de las actividades de la empresa  por las cuales diseña, produce, comercializa, distribuye, y apoya a su producto y las clasifica entre primarias y de apoyo.

Las primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y son:

• logística de entrada (recepción de materiales de los proveedores, almacenamiento, manejo de los materiales dentro de la compañía)
• logística de salida (distribución del producto final a los clientes)
• operaciones (producción de productos y servicios, marketing y ventas (análisis de los gustos del cliente, promoción y colocación de los productos)
• servicios (instalación, post-venta etc.).

Las de apoyo asisten o “apoyan” a las primarias, y son:

• infraestructura (finanzas, contabilidad, planeamiento, estrategia)
• recursos humanos (recompensas, capacitación, motivación, reclutamiento)
• desarrollo tecnológico (innovación, conocimiento, y capacitación)
• compras (abastecimiento de materiales)

El objetivo de esta herramienta es:

• Reducir el costo de las actividades que no agregan “valor”
• Estimar diferencias con los costos de la competencia
• Relacionar todas las actividades para dar más valor al cliente
• Generar un mayor “margen” de ganancia para la empresa
• Encontrar la actividad que nos diferencia de la competencia

Valor y margen son las palabras claves en este esquema. Margen es la diferencia entre el valor total y el costo de desarrollar las actividades, y es lo que se queda el dueño de la empresa. Valor es el precio que el cliente está dispuesto a pagar (a diferencia de lo que cuesta). Cada actividad contribuye a agregar valor y puede ser la fuente de diferenciación de la compañía.

La misión de la empresa es entonces identificar las actividades que hace mejor, buscar ser eficientes en ellas para capturar más valor, y delegar a un proveedor o reducir al máximo posible las tareas en las que no se especializa y resultan costosas.

Por ejemplo, para Coca Cola su mayor ventaja es el producto que tiene y su “fórmula secreta”, por lo cual sus operaciones tienen que ser lo más eficientes posibles con la mejora calidad al menor costo. Por lo tanto decide tercerizar la logística de salida para que se encargue una empresa especializada en la distribución de bebidas. Por su parte, Amazon que no tiene productos propios, basa su diferenciación en una excelente logística de salida y un sistema tecnológico de última generación que ellos mismos gestionan.

Otras empresas, como Bayer, analizando su cadena de valor, convirtieron al área de compras, de ser un área de soporte a ser socios estratégicos de las unidades de negocios. Su rol también es importante en la estrategia de responsabilidad social empresaria, por el soporte que da a los proveedores y por el programa de inclusión de empresas sociales:

• Soporte: Se capacita a los proveedores para asegurarse la implementación de prácticas sustentables. Se les hace una evaluación exhaustiva del proveedor antes de sumarlo a la cartera (se visita sus instalaciones, se evalúa forma de trabajo, contratación de empleados, impacto ecológico) y se lo acompaña de alguna forma en el desarrollo de su sustentabilidad. Para grandes proveedores se le hace al proveedor un sustainability assessment (evaluación de sustentabilidad) donde los mismos resultados que se arrojan al final del proceso son el punta pie inicial para el desarrollo de mejoras para ese proveedor.
• Empresas Sociales: Son empresas que prestan servicios y productos en pos de ayudar a sectores desfavorecidos: gente en situación de calle, discapacitados, entre otras causas. Bayer tiene a algunas de estas empresas en su lista de proveedores aprobados. Lo que hace interesante a este proyecto es la inclusión y oportunidad de trabajo para gente que suele tener menores chances de demostrar lo que sabe hacer. Si dan productos o servicios a un precio competitivo para la empresa, no sólo resulta más eficiente para la cadena de valor de Bayer, sino que además están ayudando a su comunidad.  Ejemplos de empresas sociales: Fundación Andar (chocolates y servicio de catering), Los Naranjos (regalos empresariales en cerámica) y RedActivos (eco-bolsas, bolsas de friselina, marroquinería y  regalos empresariales).

¡¡Éxitos!!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar