“Business Acumen”

Mucho hablamos de la necesidad que tiene un profesional de desarrollar su capacidad de escucha,  entender su entorno y construir vínculos con actores clave para gestionar los temas de interés de la organización. También es clave que desarrolle su conexión con el negocio de la compañía donde trabaja.

Uno los principales problemas que enfrenta un profesional de asuntos corporativos dentro de una organización es que no sea percibido el valor agregado que aporta su gestión. Peor aún es que éste profesional no sepa claramente como contribuir al negocio en forma concreta y se considere a sí mismo como parte de una “función de soporte”.

El concepto “acumen” nos refiere a la habilidad de pensar con claridad los temas y ayudar a tomar las decisiones adecuadas a cada contexto. Es tener desarrollada la percepción, el discernimiento desde una perspectiva de lo práctico,  es tener una mirada aguda, ser perspicaz.

“Business acumen” es esta capacidad aplicada al desarrollo de los negocios. Ser especialista en comunicación o en asuntos públicos no implica trabajar en una agenda disociada de la de la organización donde se trabaja. Es entender en forma simple cuáles son las cuestiones fundamentales para el desarrollo del negocio, los factores que determinan su rentabilidad o pueden afectarla; es poder aportar desde un enfoque práctico a la sustentabilidad del negocio o a su desarrollo.

Acumen

Hace poco menos de 2 años, un artículo publicado por la consultora McKinsey señalaba la oportunidad que tienen las empresas de desarrollar los departamentos de asuntos públicos o gubernamentales. Se indicaba  que cerca del 30% de los ingresos de la mayoría de las industrias, cuando no más en ciertas actividades, está directamente ligado a decisiones del gobierno y su capacidad de intervención en los mercados donde las empresas operan. La conclusión era simple, un departamento de este tipo, bien organizado y enfocado a entender las oportunidades de destrabar o evitar barreras al desarrollo del negocio y a la captura de rentabilidad para la empresa repaga con creces lo invertido en el departamento.

Entendemos así que una organización madura es aquella que entiende que sus directivos pueden aportar a la discusión de temas estratégicos más allá del área funcional de la que son responsables. Un equipo de alta performance es aquel en el que sus integrantes reconocen al otro como persona y profesional, y no por el lugar que ocupa. Un profesional de relaciones públicas que logra el “business acumen” podrá contribuir en forma más plena al desarrollo de la actividad de la empresa donde trabaja, podrá integrar de forma más sencilla sus visiones a la gestión de la estrategia corporativa y será así el mejor puente entre lo que necesita o busca la empresa y el entorno donde opera.

Know How + Know Who

Know How Know WhoPara las organizaciones es muy importante contar con el conocimiento preciso de cómo gestionar sus temas clave pero saber quién los puede gestionar es un factor fundamental para el éxito de sus estrategias y posicionamiento.

Las relaciones públicas actúan en escenarios dinámicos en dónde constantemente surgen temas en los que la organización debe profundizar su conocimiento para trabajarlos. La diversidad de situaciones a las que se exponen, y que naturalmente no son propias de la gestión de la organización, hacen difícil que internamente se tenga profesionales “expertos en todo”.

Ante esta situación, es clave que los responsables de Asuntos Corporativos tengan encendido el radar en forma permanente de quienes son aquellos  expertos, técnicos, referentes,  líderes de opinión, o funcionarios públicos focalizados en esas materias, fundamentalmente, para establecer un relacionamiento estratégico, relacionamiento que le permita a la organización entender las diferentes situaciones que se pueden dar o pedir su ayuda en caso de ser necesario.

En este contexto, una de las acciones fundamentales  que podemos llevar a cabo es  incorporar como herramienta de gestión un mapeo sistemático de los grupos de interés, “Stakeholder Mapping & Clasification”. Un relevamiento de este tipo no es un listado exhaustivo, es un mapa conceptual, donde tener el nombre y cargo de la persona no es suficiente.

Este mapa se debe elaborar partiendo del listado de Issues que enfrenta la organización hoy y de los identificados como potenciales. En relación a estos, nos podemos encontrar con personas que toman decisiones sobre la materia o también con aquellas que pueden influenciar el desarrollo o evolución que puede tener un tema. Por otro lado, este proceso nos permite también entender cuál es la posición de estos referentes en relación a los temas de interés de la organización, y monitorear en el tiempo como ésta cambia, ya sea por acción o por omisión, obviamente, desde la perspectiva del interés de gestión de la empresa.

Identificados los actores clave, y entendida su posición en relación a los temas de interés, pueden surgir muchas formas alternativas de llevar adelante el relacionamiento, pero para que exista tal, debe haber desde el lado de la organización un responsable de velar por un adecuado proceso, con el objetivo fundamental de centrar los esfuerzos de comunicación en las personas adecuadas en el momento adecuado.

Quien se relaciona con estos públicos identificados es clave. Una organización debe ser respetuosa de a quién pone como interlocutor en cada materia, y el responsable de relaciones públicas de la organización debe ser el guardián de un apropiado juego de roles en el tiempo.

 Ver más: http://blogs.infobae.com/rrpp/2014/11/16/cualquiera-puede-hacer-asuntos-publicos/

 

 

“Te escucho”

Hace varios años atrás, en Argentina, un programa de radio y luego de TV conducido por la periodista Luisa Delfino lograba muy interesantes niveles de audiencia bajo la propuesta “Te escucho”.  La temática era sencilla, dejaba espacio a los oyentes para que llamen y compartan su momento o pensamientos. El eje estaba en la persona, justamente, “en lo que tenía para decir” y la conductora, con el solo hecho de disponerse a la escucha empática, lograba que surgieran temas profundos generando un clima atractivo para otros oyentes. El programa, con dos décadas en el aire, es un ejemplo que nos ayuda a reflexionar sobre el rol que tiene la escucha en las relaciones interpersonales y su relevancia en la construcción de vínculos con diferentes públicos desde la perspectiva de la gestión de asuntos corporativos.
Escucha 2

Como profesionales de las relaciones públicas muchas veces tenemos la tendencia a hablar más de lo que escuchamos y nos perdemos la oportunidad de entender mejor la perspectiva del otro. Una de las razones más comunes para no escuchar podría estar en el nivel de interés y atención, o en que en la mayoría de las ocasiones estamos más preocupados por transmitir lo que tenemos para decir y sólo escuchamos para responder.

Respecto a esto,  Peter Drucker, en uno de sus planteos sobre el tema expresó que: “demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque “hablan bien” y no se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa “escuchar” bien.”

El diálogo es uno de nuestros principales activos. Para un buen diálogo, es muy útil hacer el ejercicio de escuchar lo que escuchan los otros cuando hablamos. También es muy bueno hacer pausas para escuchar lo que realmente el otro esta diciendo, y escuchar bien lo que esto nos dice hacia nuestro interior, sin generar un intercambio sin respiro.

Si somos capaces de conversar adecuadamente, escuchando activamente a nuestros interlocutores (estos pueden ser los públicos con los que se relaciona la organización, el entorno en donde desarrollamos nuestra actividad o también los medios de comunicación) daremos un gran paso para conseguir el éxito de cualquier estrategia que emprendamos, ya que tendremos herramientas para saber “que es lo que pasa” a través de lo que “se dice” puesto en toda su dimensión.

“La escucha” puede tomar diferentes formas,  pero por supuesto, la más natural es la presencial, el estar con el otro en una actitud abierta a otras perspectivas.  Un buen amigo es el que te sabe escuchar, pero por más bueno que sea en esto, es clave el destinar tiempo a generar la oportunidad de la escucha. Traspolando esto a las organizaciones, no existe posibilidad de escucha sin una disposición actitudinal y física que la permita, por lo tanto, pautar o generar encuentros periódicos con los diferentes públicos, más allá de la agenda que pueda tener la organización, es clave en este proceso.

Pero este tipo de escucha no es la única que permite nutrir a la organización de diferentes perspectivas. En otro nivel, cada día contamos con más profesionales de la investigación que realizan estudios cuantitativos y cualitativos que, de acuerdo a sus diferentes diseños, permiten a la organización “escuchar” las miradas que tienen los  diferentes públicos sobre ella o sobre los temas que a esta le incumben. Aquí podríamos encuadrar estudios más generales de opinión así como mapeos específicos de las posiciones de un público de interés o actor concreto, sobre una de las cuestiones que se presentan como relevantes para la organización.
Una tercera forma está ligada a la comprensión orgánica de lo que se dice en los medios, en muchas ocasiones la organización descubre a través de una entrevista publicada, de una nota de opinión o simplemente por la presencia de opiniones de actores clave en algún artículo expresiones que la ayudan a la comprensión del escenario de relación en el que se puede manejar con este público.

En otro orden, podemos percibir a “la escucha” que está relacionada al seguimiento de las iniciativas parlamentarias o expresiones de posición de los legisladores en debates. La presentación de un proyecto de ley por parte de uno o más legisladores es una expresión clara de interés o preocupación que debe ser escuchada por la organización. Detectada a tiempo es una gran oportunidad de diálogo que permite una adecuada gestión de intereses de las partes.

Para lograr una conversación efectiva que involucre entender los puntos de vista de nuestros públicos y agregye valor a nuestras estrategias, lo primero que tenemos que desarrollar es la capacidad de escucha activa, entendiendo así,  a la comunicación desde el punto de vista del  emisor (ya sea una persona,  partir de lo que “nos dicen” diferentes situaciones, el propio contexto o los medios de comunicación).

Teniendo en cuenta lo desarrollado, podemos concluir en que la clave de la comunicación efectiva en las compañías está en saber escuchar entendiendo a través de lo que se dice que es lo que realmente sucede/pasa. Esto nos va a dar herramientas para poder detectar que comportamiento debe desarrollar nuestra organización.

Un organización que se se dispone a la escucha es una organización abierta al cambio y como tal, una organización que se adapta mejor a los cambios de entorno y se proyecta al futuro de manera más sólida.

Escucha 1

15 Quotes to Inspire You to Become a Better a listener:

http://www.inc.com/dave-kerpen/15-quotes-to-inspire-you-to-become-a-better-listener.html

 

¿Podemos hablar Off the Record ?

Can we talk off the recordLos profesionales de la comunicación, del lado de las organizaciones, nos sometemos habitualmente a entrenamientos destinados a mejorar nuestra capacidad de actuar como voceros, tanto en momentos de tranquilidad, como en el transcurso de una crisis. Estos “media coaching” buscan prepararnos para responder, en forma adecuada, a requerimientos de los profesionales de la comunicación del “otro lado”, de la prensa. Luego de muchos años de tener la oportunidad de participar de estos procesos, desde mi perspectiva, el nudo gordiano de la gestión como vocero es poder distinguir cuándo hablar, cómo y de qué hacerlo.

Los periodistas son un público clave a la hora de gestionar en forma adecuada el rol del responsable de asuntos corporativos de una organización, director de comunicación o como queramos referirnos al máximo responsable de comunicación de la compañía. Como público clave es importante, entonces, que se establezca un vínculo, en un principio de conocimiento, pero idealmente de confianza.

Un vocero no será bueno si los periodistas no lo identifican como portavoz del mensaje de la organización. Este es el nivel básico de relación e implica desde ya un gran trabajo de relacionamiento, que va más allá de las oportunidades de contacto que se tengan, y la calidad estará siempre centrada en el tipo de dialogo que se establezca, y en la calidad de información que se comparta.

En la medida en que este relacionamiento se da en calidad y en el tiempo, vocero y periodista construyen un mayor vínculo que se puede o no traducir en confianza dependiendo de la experiencia de intercambio que se dé.

Pasado el tiempo, y ganada la confianza entre ambos, el diálogo se resignifica. Los llamados dejan de ser “requerimientos” de la prensa y pasan a formar parte de un diálogo permanente donde los códigos de la relación redefinen el “Off o el On the Record”.

El periodista nutre su trabajo de la información, y valora el material de calidad, con datos no tergiversados, y entiende las limitaciones que puede tener un vocero a la hora del intercambio que mantienen.

El vocero, por su lado, busca ser tomado como fuente cuando se traten temas de su interés, con el objetivo de que la posición de la organización a la que representa sea bien reflejada, y por supuesto pasar los mensajes clave para que lleguen a diferentes públicos a través de los medios, más allá del requerimiento puntal.

Definir de qué hablar exige al vocero un conocimiento transversal de los temas que hacen a la organización. Los mensajes surgen de toda la estructura, y el responsable de comunicación los simplifica y pone en valor de una perspectiva integral, porque es la que su rol le permite.

Los mensajes necesitan un proceso de “destilación” y logran su mejor estado con el tiempo y la reflexión. Mensajes claros y validados desde su gestación por la organización le dan al vocero un punto de apoyo esencial para su gestión y permiten a lo organización que su presencia en los medios esté alineada a sus expectativas.

Definir cuándo hablar está muy ligado a con quien se habla, pero también está atado a los tiempos que maneja la organización en relación a los temas que gestiona. El vocero profesional es un gran “tiempista”, y para definir si hablar o no considera el marco de relación, confianza, en el que se da el intercambio.

Los no profesionales de la comunicación que son expuestos a la prensa enfrentan los mismos dilemas en cuanto a definir sobre que hablar y cuando hacerlo, pero dado que muchas veces sólo cuentan con expertise en su área de desempeño dentro de la organización, se ven más limitados. Cuando no se reconoce esta limitación muchas veces expone innecesariamente a la organización. Educar a los profesionales, especialmente aquellos que no tienen experiencia en medios de comunicación, es fundamental para generar voceros preparados y coherentes con el discurso corporativo.

¿Cualquiera puede hacer asuntos públicos?

Dentro de las Relaciones Públicas confluyen diferentes perfiles de profesionales, personas con diversos caminos recorridos, que al final del día, enfrentan desafíos comunes desde la perspectiva de la gestión.

Para una organización, gestionar asuntos públicos es relacionarse estratégicamente con stakeholders pertenecientes al ámbito político, empresario, sindical, ONG y otros individuos o grupos de interés relevantes para el accionar diario de las compañías o para las industrias en donde operan. En este sentido, también, entra en juego el análisis del entorno, comprendiendo por este, el entendimiento de los fenómenos políticos, sociales y económicos u otras cuestiones que puedan afectar el desarrollo normal de la actividad de una organización. El objetivo principal de este relacionamiento estratégico y comprensión de escenarios, es anticiparse, tratar de influir en el entorno y construir un terreno común con las partes interesadas.

Es cierto que las diferentes industrias donde un profesional puede desempeñarse varían en complejidad. No es lo mismo gestionar Asuntos Corporativos desde una empresa de servicios públicos o de una empresa proveedora del estado; que desde una industria de consumo masivo, retail, o mismo desde una cámara empresaria representativa de un sector.

La variedad de temas que a los que se enfrentan las organizaciones, le imponen al profesional un proceso de inmersión en aspectos técnicos, específicos y aunque esto no le demande necesariamente ser un experto en todos, debe indefectiblemente manejarlos.

Claramente un abogado puede haber recibido una formación académica que lo ayuda a gestionar temas regulatorios desde la comprensión de los marcos normativos donde se pueden encuadrar, pero también un politólogo puede darle una visión amplia a esta gestión desde el entendimiento de como juegan los factores de poder en los procesos de tomas de decisiones. También podríamos hablar del aporte de un economista en la gestión de temas ligados a impuestos o de relación entre actores de una cadena de valor; como así un periodista o comunicador social puede aportar mucho desde la construcción del mensaje que facilita la presentación de un caso de asuntos públicos; o un relacionista público de formación, integrar una estrategia mirando las motivaciones de los diferentes públicos de cara a un tema.

Más allá de la formación académica que cada uno traiga o del camino recorrido en lo profesional, lo que más exige la gestión de Asuntos Públicos es una actitud exploratoria permanente, tanto desde la perspectiva de los actores como desde los temas que hacen al desenvolvimiento normal de la actividad de la organización desde donde opera. Esta actitud exploratoria lleva al profesional a un manejo integral de la información de la empresa, sus vulnerabilidades y también las oportunidades que pueden potenciar su actividad.

Comprendida la coyuntura, la gestión de asuntos públicos impone una agenda de relacionamiento, tanto desde la construcción como desde el mantenimiento. Es ser parte de los foros adecuados para intercambiar visones, generar confianza y por sobre todo construir vínculos.

Gestionar Asuntos Públicos no es tener una agenda con todos los contactos, es saber relacionarse en el momento adecuado con los diferentes públicos con una agenda definida por las prioridades del negocio y su desarrollo sustentable, además de un pleno entendimiento de lo que sucede en el entorno. Llevar adelante esto no es sumergirse en un submundo de reuniones ocultas o relaciones transaccionales sino que a través de la gestión de los vínculos e influencia con los actores involucrados se logre trabajar en una agenda en común en pos de la obtención de los objetivos estratégicos de las compañías.

 

El contenido, los medios y las audiencias ¿Billetera mata galán?

Las empresas buscan llegar con sus mensajes a diferentes públicos y con diferentes objetivos, los canales y formatos cambian y el contenido se adapta necesariamente, siempre de cara al público con el que se busca establecer la comunicación.

La comunicación que se hace desde la empresa puede clasificarse de varias maneras, pero a los efectos de este artículo, lo haremos en función de los medios que utilizan, que pueden ser:  propios, pagados o ganados.

Cuando nos referimos a medios propios, entendemos aquellos que son manejados en forma directa por la organización, sin intermediación. Dentro de este grupo encontramos desde la propia web corporativa o de marca, un brochure institucional, un folleto que describe un servicio, un canal de youtube o el perfil de cualquier red social, hasta el mismo packaging de producto.

Los medios pagos son los tradicionales como la televisión, radio, revistas, diarios, in-store media o vía pública, pero también tenemos los banners en sitios web,  acuerdos “pay per click” y los contenidos sponsoreados, entre otros.

Finalmente, con los medios ganados nos referimos a toda aquella comunicación lograda en forma indirecta que puede generar un boca a boca, que logra que los consumidores la compartan como propia en redes sociales, o mismo las noticias de la empresa o sus marcas que llegan a los medios de comunicación sin mediar relación comercial.

Propios, Pagos y Ganados

Federico Rey Lennon, en “Reflexiones sobre el Management de Comunicación” rescata un pensamiento de Bernays sobre la contribución que el profesional de relaciones públicas puede hacer en la gestión de canales para que los contenidos lleguen en una forma adecuada a los diferentes públicos.

“El profesional de relaciones públicas utiliza todos los medios a su alcance. Bernays señala que su asesoramiento no sólo rige las acciones de comunicación que deberá llevar a cabo la organización sino también a la selección y al uso de los medios de difusión por los cuales fluirá la comunicación de estas acciones a los públicos que se desea alcanzar, sin importar si estos medios son la palabra escrita, oral, visual; esto es la publicidad, la radio y la televisión, el marketing directo o cualquier otra forma posible de comunicación.”

Poner un aviso, solicitada o un contenido auspiciado por una marca, permite controlar plenamente el mensaje. Una buena gestión desde las relaciones públicas ayuda a que contenidos atractivos logren la atención del periodista o medio y ganen su espacio. Este espacio ganado, puede presentar, en forma exclusiva o no, a la marca o empresa que instala el interés en la cuestión, y no necesariamente incluye todos los mensajes que le gustaría se difundan desde la compañía, los que sí serían incluidos si el espacio fuese pago.

Ser una fuente respetada como empresa o marca facilita claramente el trabajo de que nos pongan atención a los contenidos que consideramos son relevantes se publiquen.

También es cierto que las empresas y los medios tienen relaciones comerciales habituales tanto de sponsoreo institucional como de presencia de las campañas de las marcas, es verdad que esta relación aumenta las oportunidades de compartir un contenido que se busca se publique, pero desde la perspectiva del medio,  necesariamente, el contenido deberá ser atractivo para que sea difundido y no simplemente un aviso puesto en gacetilla de prensa.

Ahora bien, la gestión de contenidos en la era de las redes sociales permite también un nuevo diálogo con los públicos de interés, y el “content marketing” cobra otra dimensión, sortea parcialmente la discusión entre pagada o ganada, pero no escapa a la necesidad de que sea sustentada en contenidos relevantes para que sea tomada por el público objetivo como propia y compartida.

Más allá de como llamemos a las nuevas tendencias, native advertising, content marketing, branded marketing, brand journalism, corporate journalism, corporate media; el centro de las comunicaciones corporativas y de marca debe estar en la calidad del contenido y evaluar en forma integral los mejores canales para que éste llegue a las diferentes audiencias.

Desde la perspectiva del rol tradicional de las relaciones públicas, estas tendencias no necesariamente implican una redefinición del papel del periodismo, que mantiene su lugar de relevancia como llave del espacio ganado por las marcas desde el contenido relevante, noticiable, y no comercial;  pero sí implica una actualización de los formatos que presentan los medios y que son atractivos para sus seguidores desde el contenido que presentan y que puede referir directamente a marcas.

La Nacion

Los medios de comunicación también son empresas y buscan innovar en las propuestas de valor a las empresas anunciantes, con la dinámica que están teniendo las comunicaciones comienzan a aparecer formatos a los que no estamos acostumbrados y que redefinen los límites entre los conceptos preestablecidos. Estos nuevos formatos son una oportunidad de gestionar nuevas comunicaciones de marca y lograr resonancia, pero no debería ser el único espacio en el que las marcas son mencionadas, ya que estas generan noticia y como tan deberían seguir teniendo su lugar abierto  en los medios.

Desde la perspectiva de la gestión de marketing, una visión amplia integrando canales y formatos potencia la llegada del mensaje y mejora el balance entre “reach” y “engagement”. No pueden trabajarse en “silos”. Las relaciones públicas  claramente ayudan a potenciar la resonancia de las acciones de las marcas, y una inversión publicitaria renovada en cuanto mix de canales y formatos, ayuda mucho a este objetivo. El consumidor está buscando cada vez más que le cuenten historias que lo atrapen, y está abierto a que a través del conocimiento de estas historias, pueda conocer a las marcas.  En esta dinámica, el aviso publicitario tradicional puede chocarse con una barrera para lograr llegar con sus mensajes.

El complemento de las acciones de marketing tradicionales con nuevos formatos de campañas de marcas y con el complemento de las acciones de relaciones públicas que ayuden a una mayor notoriedad, llevan a un mejor estadio a la comunicación de marcas.

Como profesionales de las RRPP ¿Somos “Spin Doctors”?

En comunicación hay muchas estrategias y técnicas que fueron desarrolladas y ensayadas desde la política y luego tomadas para la gestión de comunicaciones de otras organizaciones. Un ejemplo de ello es la actividad llevada a cabo por los “Spin Doctors”.

Por “Spin Doctor” se entiende a aquel que construye una acción de comunicación con el objetivo de atraer la atención como noticia hacia algún tema en particular y así disipar la importancia de otras cuestiones. Esto incluye, encontrar aristas positivas a una situación no favorable para mitigar el impacto negativo de lo que realmente sucede.

Run

Es una acción que exige creatividad y muchas veces logra entidad y potencia, a pesar de que es sólo parte de otra cuestión o que es una cuestión lateral.

En muchas ocasiones, este accionar o estrategia comunicacional toma una forma negativa porque se tiende a “torcer o manipular la verdad”, pero más grave aún es cuando, por cubrir un tema, directamente se miente. Si la acción implementada es percibida por los públicos en esa dirección, entonces se podría quebrar la confianza, qué es el capital más relevante que construimos desde la de relaciones públicas.

La gestión de la comunicación desde esta perpectiva implica saber elegir el mensaje adecuado para la audiencia a la que nos estamos dirigiendo y hacerlo en el momento adecuado a través del mejor vocero.  Una parte del trabajo de estos profesionales es utilizar la comunicación y la persuasión para dar una interpretación favorable a ciertos acontecimientos en la opinión pública, por lo que actuar de “Spin doctor” no tendría por qué tener una connotación negativa ni asustarnos.

Como ejemplo de esta práctica podemos hacer referencia al trabajo de Edward Bernays (por muchos considerado el padre de los “Spin Doctors”) junto a el periodista George Creel en el  Committee of Public Information (Comité de información Pública) durante la Primera Guerra Mundial. Este organismo fue creado con el  principal objetivo de influenciar a la opinión pública estadounidense, a través de técnicas de relaciones públicas, para generar entusiasmo y aceptación total respecto a la participación de su país en la guerra.

Tero

En el plano local muchos hablan de acciones de prensa para dispersar la atención o cortinas de humo, y en criollo, se referencia al Tero, ave muy común en Argentina, que para cuidar su nido ante la presencia de una amenaza, teatraliza la situación echándose como si estuviera empollando y grita, pero en otro lado, para atraer la atención de quien lo asedia y se aleje así del nido.

Gini Dietrich sostiene en su libro Spin Sucks (Recomiendo ver reseña del libro hecha por Iliyana Stareva http://www.behindthespin.com/books/spin-sucks): “La manipulación y la mentira siempre se descubren. Mejor ser sincero cuando algo está mal y decir que se está trabajando en arreglarlo que posponer lo inevitable – en la web la verdad siempre sale a flote.”

El recurso del tero logra proteger el nido, una buena gestión de la comunicación construye y preserva la reputación de una organización. El “Spin Doctor” puede ayudar a la organización a tener el espacio necesario para solucionar una cuestión o a no ser expuesta innecesariamente, sin mentir.

Donde ponemos la atención

 

Marcas y sustentabilidad, la sustentabilidad del negocio

No es algo menor la conversación que se esta dando en los últimos tiempos alrededor la sustentabilidad, la responsabilidad de las empresas y el rol de las marcas.

El último encuentro donde nos expusimos a visiones y tendencias sobre esta cuestión fue Sustainable Brands Buenos Aires, pero hace unos meses también pudimos discutir el tema en el encuentro sobre Marketing Sustentable organizado por la Asociación Argentina de Marketing, y en el Encuentro organizado por el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sustentable, donde escuchamos las conclusiones del estudio Meaningful Brands de Havas Media presentado por Sara de Dios, o en múltiples encuentros organizados por el Consejo Publicitario Argentino, la Cámara de Anunciantes, IARSE o el Consejo de Relaciones Públicas, sólo por mencionar algunos.

El tema claramente está en agenda, y está muy bien que algunas reflexiones se repitan porque el público se renueva, pero más aún, porque el proceso de maduración  del tema lo exige, principalmente en las organizaciones empresarias.

Pero más allá del “pico de rating” que ahora pueda tener el tema, la discusión no es nueva.

Antoine Riboud, fundador del grupo Danone, sostenía en 1972 en su discurso ante empresarios, conocido como “Discurso de Marseille”, que “La responsabilidad empresarial no termina en la puerta de la fábrica o de la puerta de la oficina. Los puestos de trabajo creados por una empresa son fundamentales para la vida de los empleados, y la energía y las materias primas que consumen cambian la forma de nuestro planeta. [...] Es evidente que el crecimiento ya no debe ser un fin en sí mismo, sino más bien una herramienta que se usa para servir la calidad de vida sin ser perjudicial para él.”

http://downtoearth.danone.com/2012/11/16/the-1972-speech-a-milestone-of-danones-history-turns-40/Antoine-Riboud

Ese mismo año, el Club de Roma publicaba el trabajo “Los límites del crecimiento” que mostraba la preocupación que ya surgía en esos momentos sobre los impactos que generaba la actividad económica en el ambiente.

Franck Riboud, actual presidente Danone, sostiene que “Una empresa no puede prosperar en un desierto económico y social” y promueve activamente la cultura de la empresa como doble proyecto, económico y social. También dice que “(…) La perpetuidad de la compañía depende del desarrollo y del bienestar de su ecosistema de negocios y es por eso que la misma debe crear, a través de sus propias inversiones, valor y riqueza para las demás partes involucradas.”

Hace poco tiempo también estuvo en Buenos Aires Paul Polman, CEO global de Unilever y compartió sus reflexiones sobre como deben actuar las empresas en la sociedad de cara a un desarrollo sostenible.

Podríamos hacer una lista de todas las empresas y líderes que están hoy ya involucrados en una visión de generar un desarrollo sostenible teniendo a estas empresas como protagonistas.

Desde una perspectiva simple y llana, si no hay rentabilidad, no hay sustentabilidad. Pero es clave reflexionar sobre como se logra esa rentabilidad, tampoco es sostenible hacerla de cualquier manera.

Hoy la sociedad es consciente de este desafío y le exige a las empresas más sobre su compromiso con el entorno. Las nuevas tecnologías, las conversaciones que se dan en las redes sociales, nos permite escuchar, entender, lo que la sociedad pretende de las compañías, de los productos o servicios que éstas brindan y que sentido tiene para ellos las marcas que se comercializan.

Esta relación superadora de las empresas y su entorno, y de las marcas con la sociedad tiene una fuerza que aún no tomamos plena dimensión de su potencial. Es una oportunidad que sólo se puede aprovechar desde la coherencia entre el ser y el hacer de las empresas creando valor a largo plazo además de gestionar los riesgos derivados de los impactos económicos, ambientales y sociales. El consumidor  es cada día más consciente de lo que tiene sentido para él y lo que no. La no comprensión por parte de la empresa de esta realidad hace que sus marcas, y al final su negocio, no sean sostenibles.

 

 

En comunicación no todo es cuento

La gestión de las comunicaciones desde una organización impone, como uno de los principales desafíos, detectar  los atributos que la definen (cuáles son aquellos componentes esenciales que conforman su ADN corporativo),  cuánto conocen sobre esta realidad los diferentes públicos con los que la organización se relaciona, y determinada la brecha entre ambas, definir cómo y cuándo vamos a contar la historia, es decir, encontrar la manera más efectiva de transmitir nuestra identidad.

Es muy común encontrar referencias académicas sobre cómo ha ganado relevancia la forma en que contamos nuestras historias a la hora de ser más efectivos  en nuestros objetivos de comunicación.  Hace pocos días, Harrison Monarth, publicó en el Blog de Harvard Business Review un post llamado “The Irresistible Power of Storytelling as a Strategic Business Tool” , en donde destaca que, más allá de las diferentes perspectivas planteadas, una cuestión que siempre queda en claro, es que la estructura con la que se logra capturar la atención de los oyentes de una historia es la misma utilizada en los  relatos que han trascendido en el tiempo hasta llegar a nosotros hoy.

freytagpyramid

 

Pero historias hay muchas, y mal o bien contadas, lo importante  a resaltar,  es que siempre nos dejan algo. En lo cotidiano, los relatos que conocemos de una persona condicionan la relación que tenemos con ella porque nos involucramos en aspectos relativos a su esencia, su intimidad.  Ya a nivel de la sociedad, y centrando nuestra atención en las empresas, a partir de las historias que nos llegan de éstas,  determinan su atractivo como empleador, como referente en el sector que opera,  nos hacen sentir bien o mal como sus empleados, o hacen que los consumidores se acerquen o no a sus productos o servicios.

storytelling

Cada día de gestión de una organización construye su historia, y  con  momentos buenos y  no tanto, toda situación puede ser explicada hacia dentro y hacia fuera de formas muy distintas, dependiendo de quién relate lo que pasa y cómo lo haga. Pero más allá del cuento, están los hechos, cosas concretas que están atrás del relato, que representa la realidad.

Las historias generan vínculo cuando despiertan algo en el otro, cuando quien las escucha, valora positivamente lo hecho por la organización o logra comprender el compromiso que tuvo ésta para administrar un evento negativo o una situación que está en camino de corregir. Una historia bien contada establece un puente que permite transitar, en confianza, por una realidad que pasa a ser compartida, a través, de la conexión con las emociones.

Estos días estuvo por Buenos Aires, Sara de Dios, responsable de Meaningful Brands, presentando los principales hallazgos de este estudio que realiza Havas Media a nivel internacional, y compartió con diferentes audiencias las nuevas macrotendencias que se presentan en la sociedad y cómo estas determinan el nivel de vínculo de las marcas y sus públicos. Una de las principales conclusiones es que hay una “desconexión abrumadora entre las marcas y la gente“. La sociedad pretende mucho más de las empresas y de los productos o servicios que éstas comercializan, buscan que dejen de presentarse en el centro para ponerse al servicio del bienestar de la sociedad. Las marcas que ganan en proximidad con los públicos, son las que de alguna manera se humanizan,  y  ayudan a solucionar problemas ambientales o sociales,  y le otorgan a las personas la posibilidad de  mejorar su calidad de vida.

Las marcas o empresas que desde la coherencia entre el decir y hacer cuentan bien sus historias ganan en vinculo con la sociedad, refuerzan su reputación y se llenan de sentido, logran la significancia desde la perspectiva del otro. Por eso, las empresas, encontraron en contar historias,  una  forma muy eficaz  para comunicar su mensaje corporativo, justamente, porque no está en su objetivo persuadir al público hablando de nuevos productos o servicios, si no que intenta conectar con la parte emocional de las personas generando empatía y compromiso con la organización.

Si vos no contás tu propia historia alguien la va a contar por vos.

Mafalda

 

¿Estamos frente a una crisis Digital? ¿Qué las caracteriza?

Es muy común escuchar la discusión sobre la real existencia o no de lo que se denomina crisis digital. Burson Masteller, una de las principales agencias de comunicación del mundo, define como crisis digital a aquella que desestabiliza la reputación de una organización o persona en el mundo digital.

Claro está que no existe tal cosa como “mundo digital” en el sentido de una realidad paralela, sino que sigue siendo el “mundo real” expresado en un ambiente particular que es el ciberespacio.

A los fines de caracterizar lo que podríamos definir como particular de lo digital, me parece interesante la objetivación que hace Burson de los eventos que pueden brindarnos escenarios propensos a desestabilizar la reputación on-line, y al comprenderlos  dan lugar a una interesante manera de ordenarnos para luego definir como se puede actuar en cada caso.

Un primer grupo de eventos están ligados al manejo de INFORMACION.

1. El origen de una crisis puede  verse en la publicación de opiniones negativas en foros públicos. Estas opiniones de consumidores,  clientes, o de personalidades de un gran conocimiento público  pueden ser el puntapié  de una multiplicación de buzz negativo.

2. Otro foco podría  originarse en la publicación de información no verificada como cierta y que sea multiplicada por correo electrónico o en redes sociales. Estos rumores lamentablemente encuentran mucho eco en el mundo digital, afectan por seguro la reputación on-line y quedan flotando en el tiempo sin un manejo apropiado de información que los contraste con la información correcta.

3. En ocasiones nos podemos encontrar con un pico de conversaciones negativas alrededor de una empresa, marca o producto por la ausencia de una parte necesaria de estas conversaciones que provea información adecuada sobre el tema en cuestión. Un vacío de información, lleva a  la desinformación y esto es tierra fértil para que se escale en impactos negativos que afecten la reputación online de quien sea centro de estas conversaciones. La provisión apropiada de información sobre temas críticos es un factor relevante a la hora de que no se proliferen comentarios negativos.

4. Finalmente, también encontramos que la reputación on-line es afectada por actores que sólo buscan la denigración de una marca o empresa. En estas ocasiones no importa la información que provea la empresa dado que en la mayoría de las ocasiones quien denigra no busca establecer un diálogo positivo. El desafío es como dejar en evidencia esta intencionalidad sin potenciarlo desde la respuesta.

Un segundo grupo de eventos están ligados a la IDENTIDAD.

1. El mundo digital es muy receptivo a lo visual, y se han visto muchos casos en los que se afecta la reputación de una empresa alterando sus logos corporativos o de producto o se juega con el nombre de la marca. Este tipo de intervenciones son comúnmente viralizadas por usuarios en forma muy veloz.enron

2. La identidad también puede ser atacada vía usurpación. Perder el control de la identidad en un perfil de una red social o de una dirección de mail se traduce comúnmente en confusiones o conflictos generados por opiniones vertidas desde el perfil usurpado.

3. Falsificación de identidad. Es muy común ver el caso de celebridades quejándose de los perfiles falsos que hablan en su nombre en redes sociales, pero esto también sucede con la identidad de las empresas.

Estos tres tipos de afectaciones de la identidad ameritan en todos los casos de un análisis de tipo legal y no sólo desde la comunicación. Una rápida detección y documentación de este tipo de situaciones, y una adecuada reacción considerando las acciones legales, permite mitigar el impacto negativo  en la reputación on-line.

la foto

El tercer grupo está ligado a las TÉCNICAS que son utilizadas en lo digital y que afectan en forma directa la gestión de la reputación on-line.

1. Phising: Se trata de la suplantación o robo de identidad de una persona o empresa a partir de la cual un impostor cibernético se hace pasar por éstos  y emite una supuesta comunicación oficial vía correo electrónico o mensaje instantáneo.

2. Cybersquatting: Consiste en un fraude informático de tipo extorsivo mediante el cual un “ciberokupa” se apropia de un nombre o marca que no le pertenece y registra el dominio en la web como suyo con el fin de forzar , luego, a las empresas o personas a comprar su propio nombre o marca.                                                                                                                                                                      

3. Web hacking: Es un ataque informático  por la cual un “pirata cibernético” burla la seguridad de determinadas páginas web, perfiles de Facebook, cuentas de Twitter o cualquier otra sitio en donde un usuario almacene datos y toma posición de una cuenta que no le pertenece. Puede realizar publicaciones o dejar el sitio fuera de servicio.

4. Google bombing: Básicamente se trata de una técnica de posicionamiento en el buscador Google de  ciertas páginas web en detrimento de otras. La idea es que  al momento de realizar la búsqueda de una determinada palabra aparezcan en las primeras posiciones del buscador estas páginas que generalmente no tienen el contenido buscado.

En todos estos casos las medidas de seguridad preventivas son clave, y una rápida reacción permite también mitigar los daños.

Ver también

Crisis “reloaded” en la era digital

http://blogs.infobae.com/rrpp/2013/05/04/crisis-reloaded-en-la-era-digital/

Responder o no responder ¿esa es la cuestión?

http://blogs.infobae.com/rrpp/2013/02/11/responder-o-no-responder-esa-es-la-cuestion/