Todos lo hacemos: Vivimos pidiendo pero simultáneamente temiendo al cambio.  Nos quejamos de nuestra realidad, pero a la hora de poner manos a la obra, muchos sentimos que salir del terreno conocido es altamente incómodo. Si lo llevase a un extremo, parecería que el pedido central sería que cambien los otros, y sin embargo sabemos que lo único que podemos realmente cambiar somos nosotros y nuestras decisiones.

Nos guste o no el cambio nos atraviesa.  Humberto Maturana nos enseña que vivimos en un presente continuo cambiante, en un mundo al que modificamos y nos modifica segundo a segundo.  Nos habla del cambio poniendo el foco en qué queremos conservar, en lugar de qué queremos cambiar.   Partiendo de la premisa que cada uno en última instancia elige la vida que quiere vivir, que siempre hay otra opción que finalmente desecha.  La responsabilidad siempre es nuestra.  La libertad de elegir es lo que define nuestra vida.

El punto es reconocer que el zapato nos aprieta en el ámbito que sea:  pocas ganas de ir al trabajo nuevamente, buscar excusas para no volver a casa, posponer por décima vez una tarea.  Ante esto nos quedan dos opciones:  la parálisis que el temor nos provoca; o el deseo y las ganas de estar mejor y comenzar a andar caminos nuevos y desconocidos.   Puedo compartir que lo desconocido es incómodo pero no por eso es menos desafiante y sorprendente.  El tema es animarnos y comenzar!  Nunca vamos a llegar a lo que deseamos sin un poco de valentía y audacia.    Seguramente si lo pensásemos así, el cambio luciría menos amenazante y más atractivo para todos.

Poniendo el foco en las organizaciones, los equipos de alto desempeño se basan en la identificación de los talentos,  aquello que nos inspira y que saca lo mejor de nosotros.   Marcus Buckingham, investigó en sus años en Gallup cuales eran los factores diferenciales de los equipos más efectivos.  Después de ir aislando distintas variables pudo llegar a una única característica: en todos esos casos la gente contestaba que los habían puesto a hacer la tarea que mejor hacían.  Damos lo mejor cuando algo nos inspira y nos apasiona.  Cambiar y cambiar hasta lograr descubrirlo es nuestra tarea más desafiante.

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Vivimos en un mundo que no está conforme con sus sistemas educativos, a tal punto que  muchos países están en este momento histórico estudiando o implementando cambios para mejorarlos.

Sin embargo, dichos cambios no parecen ser suficientes para lograr que estos sistemas saquen a la luz nuestros talentos y para que nos habiliten y desafíen a desarrollarlos, en lugar de estandarizarlos y mantenerlos ocultos. Resulta así prácticamente imposible conseguir un trabajo en el que nos sintamos en nuestro hábitat, como peces en el agua, y en donde la aplicación de nuestros talentos naturales nos haga felices en lo que hacemos, simplemente porque no los hemos desarrollado, no los conocemos. Es decir, no nos conocemos.

Ken Robinson vuelve a desafiar nuestros paradigmas en Educación y nos plantea la necesidad de hacer una revolución en lugar de mejorar lo que está, básicamente porque lo que está no nos hace felices. Vean el video de TED.

http://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_bring_on_the_revolution#t-276376

Robinson nos invita a revisar lo que el sentido común nos indica, lo que damos por hecho, la vida de todos los días. Para una persona de 50 años es tan normal usar reloj pulsera, como para una de 20 no usarlo, solamente porque ambos así lo han hecho siempre.

La historia del bombero es  aleccionadora y yo no podría contar mejor que Ken, de qué manera tan bien intencionada podemos guiar a los jóvenes de manera equivocada, seamos docentes, padres, amigos…

Todos podríamos ser muy buenos en aquello que nos apasione y viviríamos en un mundo mejor porque toda sociedad necesita multiplicidad de talentos. Cuando los sistemas educativos pasen de estar focalizados en resultados estandarizados a estar focalizados en crear las condiciones para que los talentos florezcan, todos estaremos bastante mejor.

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Hace unos pocos años atrás hablar de juego y ocio en las empresas era sinónimo de pérdida de tiempo y connotaba falta de responsabilidad.

En este presente, en el cual lo único que es constante es el cambio permanente, el juego pasa a ser una herramienta facilitadora de la innovación y de la flexibilidad.   Ambientes con mesas de pool, revestimientos y mobiliarios de varios colores, espacios para la inactividad  y el relacionamiento vincular de los colaboradores, son elogiados y valorados a la hora de definir una nueva organización donde desarrollarnos.

Stuart Brown, médico psiquiatra e investigador, sostiene que “el juego es esencial en nuestras vidas” y argumenta que “las personas que en su infancia han jugado, con el paso de los años se convertirán en adultos seguros de sí mismos y con la capacidad de enfrentar creativamente las diversas circunstancias que se le presenten”. Si tienen unos minutos los invito a disfrutarlo en este video:

https://www.youtube.com/watch?v=Zh0qTj8FN-Q

En tiempos en donde la innovación y la flexibilidad son valores esenciales para el desarrollo de las personas en los negocios, sería deseable que desafiemos ciertos paradigmas que marcaron nuestras vidas organizacionales y nos atrevamos a cambiarlos.

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Cambian los mercados, las modas, los consumos y por ende las empresas.  Cambia la tecnología en lo fabril y también en lo administrativo, también los canales de ventas y las formas de publicitar un producto.

Es por ello que permanentemente debemos aprender nuevas técnicas y procesos mientras que otros que dominábamos, quedan obsoletos.

Las nuevas generaciones nos imponen nuevas formas de relacionamiento, comunicación y, sobre todo, de escucha.  Nos recuerdan que el “otro” no es un genérico homogéneo, que la individualidad existe y que para ser interpretada deber ser antes, identificada, reconocida y aceptada.

Existen, por tanto, habilidades o talentos que son imperecederos:  La autonomía, el tomar decisiones bajo incertidumbre, la capacidad de escucha, el juicio crítico, la honorabilidad y la decencia, la de aprender y de enseñar, el olfato.   Se desarrollan con más lentitud, pero no caducan.

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Mostrarnos imperfectos es el camino para lograr empatía con nuestros colaboradores.   Sin embargo… nuestras organizaciones legitiman que podamos revelarnos vulnerables?

Reconocemos que la empatía es clave para ser un líder efectivo, sin embargo no sentimos que estemos acostumbrados en las empresas a manifestar nuestras dudas, errores y desconocimientos.  Cuánto más ocultamos nuestras debilidades, representando una perfección que no luce humana, más nos alejamos de nuestros colaboradores.   

Sin embargo desde los objetivos declarados buscamos ser líderes coach, tener empatía con nuestros equipos de trabajo para lograr contar con su mejor desempeño, y alcanzar de ese modo los resultados tan anhelados.

La neuróloga Brene Brown afirma, en base a sus investigaciones, que quienes no podamos mostrar debilidad o falibilidad tendremos afectada nuestra capacidad de conectarnos con los otros.    Para aquellos que quieren profundizar sus descubrimientos los invito a compartirla viendo el video.

https://www.youtube.com/watch?v=HhZNXbP0vnk&playnext=1&list=PL76B2AFE349DF21EB&feature=results_video

El tema de la imperfección también nos invita a reflexionar sobre nuestra mirada sobre el error en las empresas.   Tenemos la ilusión de que no nos equivocaremos nunca?  Claramente no es posible.  Ahora bien, cuando nos equivocamos o nuestros colaboradores cometen errores… cómo reaccionamos?   No estamos hablando aquí del error recurrente sino cuando el impacto de un error involuntario nos sorprende.   Considero importante hacer una diferenciación entre el error y la negligencia, en el error no sabemos cómo hacer algo, en cambio en la negligencia sí sabemos como hacerlo y al descuidarnos no lo aplicamos.   Muchas veces la negligencia está asociada a la desmotivación de las personas en sus tareas.

Cuando emocionalmente nos desconectamos de nuestras responsabilidades las consecuencias se hacen escuchar, aunque racionalmente busquemos neutralizarlas.   No es lo mismo trabajar motivadamente que hacerlo desmotivadamente….

Evaluamos las consecuencias de esta diferencia como líderes de nuestras organizaciones?  Si lo hacemos, qué hacemos concretamente todos los días en pos de motivar a nuestro equipo de trabajo?  Nos relacionamos con ellos para poder identificar si están o no “enganchados” con sus responsabilidades?  Nos mostramos humanos para poder conectarnos con ellos y comprender sus sentimientos?   Si no sabemos cómo se sienten nuestros colaboradores, nunca podremos ser líderes efectivos.

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Hasta hace algunos años, los cv’s sólo mostraban un listado aséptico de fechas, empleadores y puestos.  No había opinión; sólo encontrábamos información, datos duros e incontrastables.

A posteriori, se comenzó a poner énfasis en los logros o los éxitos, tales como: Incrementé las ventas de mi unidad de negocios en un 20%.  Se buscaba transmitir una expectativa sobre el aporte que el potencial empleador podría esperar de cada candidato.

Nadie hablaba de los fracasos:  De un lanzamiento de producto fallido, de una implementación de software inútil, etc.  Parecía que todos los candidatos habían salido de alguno de sus empleadores sólo por re estructuraciones.

A mí me gusta escuchar de los postulantes que entrevisto cuál es el aprendizaje de sus fracasos.  Todos los hemos tenido, no existe la persona que no los tenga. Podemos haber aprendido de ellos o no, pero no existe la persona perfecta.  Existe la que aprende y la que no lo hace.  Es esta capacidad de aprender constantemente la que hace la diferencia a la hora de proyectar qué tanto podrá alguien desarrollar su potencial.  Y es la capacidad de contarlo con naturalidad, la que los mostrará como líderes empáticos, ya que nada resulta más distante que la persona perfecta.

El fracaso resta cuando no lo asumimos, y suma cuando nos hace mejores.

Sólo no fracasa quien no hace.

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A qué nos referimos cuando hablamos de “humanizar las organizaciones”?   Tenemos claro que nuestras tareas están enfocadas en alcanzar los objetivos marcados…… pero a qué costo?  Qué estamos dispuestos a ceder para lograrlo?  Dónde están los límites de nuestro accionar?

Cuando nos referimos a humanizar las organizaciones justamente hablamos de las personas.   Sostenemos que el límite tiene que estar ahí, en el respeto por el ser humano, quien es parte esencial de las empresas.

El cambio permanente producto de avances y descubrimientos  genera un mundo caracterizado por la incertidumbre y la complejidad.   Necesitamos alcanzar nuestros objetivos empresariales en este contexto, y para lograrlo no podemos ajustarnos a normas y procesos establecidos en otros momentos.  Es requisito indispensable la reflexión de la persona frente a cada decisión.

La reflexión en la acción de la persona es irremplazable.  Un colaborador comprometido con su tarea, involucrado en el contexto, informado con los datos para la toma de decisiones es un elemento clave para el desarrollo de los negocios.   

Si en cambio los objetivos fueron planteados unidireccionalmente, alineados a intereses de casas matrices o de accionistas alejados de la problemática del mercado, solo provocan desmotivación y falta de compromiso.  Si los objetivos son inalcanzables el equipo de trabajo desde el primer día trabaja sabiendo que no lo logrará.

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Frecuentemente me consultan cuánto tiempo se debería esperar una oportunidad en ascenso o promoción dentro de una empresa antes de empezar a mirar hacia afuera, sobre todo si en estas cuestiones no parece haber programas en funcionamiento.

Estamos hablando de personas que llevan un tiempo suficiente en la organización como para haber demostrado que están para más. Personalmente creo que el vértigo de estos tiempos no ha trastocado aún la secuencia primero demuestro – después me anoto.  No necesariamente hablo de años.

Existen muchos factores personales que hacen que distintas personas tengan distintas urgencias. Sin embargo, me parece que no es razonable tener muchas expectativas si no se han producido vacantes. Tampoco, deberemos esperar a que todos nuestros pares hayan crecido, como para darnos cuenta que no se han fijado en nosotros.

Recomiendo conversar estas cuestiones con nuestros jefes, aunque ellos no hayan tomado la iniciativa, y hacerlo en un momento muy bien elegido. Hacerlo en momento álgido, de corridas y de urgencia no ayudará. Planifiquemos el momento y no esperemos a vomitarlo cuando ya no podamos mantenerlo dentro.

Podemos comenzar consultando por nuestro desempeño, cómo nos ven y qué aspectos tenemos para mejorar (a nadie le faltan).  Es el momento de pedir las ayudas que necesitamos para poder desempeñarnos mejor.  Hagamos un plan de mejoras y fijemos una charla a dos meses vista con nuestro jefe.  Podemos dejar el mensaje de que no esperamos jubilarnos en la posición que ocupamos, que enriquecer nuestras carreras es sumamente importante para nosotros y que, obviamente, deseamos un futuro con más dinero en nuestros bolsillos.

Debería ser más sencillo de lo que parece, ¿o tienen experiencias diferentes?

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Saber y dar devoluciones que promuevan la mejora en los desempeños profesionales de las personas es un desafío que debemos asumir.

Llega el momento de las evaluaciones de desempeño y debemos enfrentar el momento de dar un feedback a nuestros colaboradores buscando hacerlo de un modo constructivo y favorable para su desarrollo de carrera.

Algunos detalles a considerar que propiciarán lograr una buena experiencia:

1. No califiquemos a la persona: es importante no asignar juicio de valor sobre las personas: Eso predispone al otro a cerrarse y por otra parte no es nuestra función hacerlo.   El otro es una persona que merece el mismo respeto que exigimos para nosotros.   El ser su jefe no nos da autoridad sobre ella, sino nos da responsabilidad sobre sus acciones dentro de la organización.   Conversemos los hechos no sobre las personas..
2. Fundamentemos nuestras opiniones:  al explicitar las oportunidades de mejora que detectamos en el obrar del otro, justifiquemos con hechos objetivos nuestras opiniones.  Describamos situaciones, casos, datos y hechos, intentemos evitar presentar suposiciones o escenarios que no son reales.   Minimicemos los prejuicios en nuestras miradas.
3. Focalicémonos en la emocionalidad de ambos: Nos permitirá estar atentos a cómo nuestro colaborador recibe nuestro mensaje, observando sus expresiones y su corporalidad, lo cual nos permitirá poder elegir las palabras y los ejemplos que propiciarán una escucha receptiva por parte del otro.
4. Cuidemos  el momento:   recibir un feedback suele ser esperado con gran expectativa por parte de quien lo escucha.  Nosotros, al darlo, somos los responsables de generar un encuentro que facilite un espacio de aprendizaje.

• Apaguemos el celular y pidamos no recibir llamados.
• Tiempo asignado:  marquemos un tiempo en nuestra agenda sin interrupciones respetando el encuentro
• Espacio de privacidad:  reservemos una sala de reuniones donde ambos nos encontremos para conversar sobre la evaluación de desempeño.  Cerremos la puerta y preservemos la conversación de terceros.

Recordemos que las personas somos seres emocionales, esto es, nuestro sentires condicionan nuestras acciones posibilitando o restringiendo nuestros caminos.

Nuestra gente no tendrá la oportunidad de cambiar aquello sobre lo que no nos animemos a hablar y hacerlo de un modo que promueva su aprendizaje será esencial para ser efectivos.  Como dice Maya Angelou  (autora y poeta estadounidense)  “Aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamás cómo uno les hizo sentir”.

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