Por: WOBI
Recientemente Marissa Mayer, CEO de Yahoo! anunció que a partir de junio todos los colaboradores que trabajan remotamente deberán presentarse en una oficina, la razón: “Para ser el mejor lugar para trabajar, la comunicación y la colaboración serán importantes, así que necesitamos trabajar lado a lado. Por eso es fundamental que todos estemos presentes en nuestras oficinas“ dijo Mayer.
El revuelo desatado por semejante decisión ha sido estruendoso, no sólo hacia adentro de la compañía, la cual tiene una de las más grandes plantillas de trabajadores a distancia, también en el mundo empresarial.
Sir Richard Branson se mostró conmocionado por la decisión, al punto de publicar en su cuenta de twitter el siguiente comentario: “Perplejo por la decisión de Yahoo! de abandonar el teletrabajo. Den a las personas la libertad de trabajar donde quieran, y se destacarán”
Por otra parte, según un estudio de la Universidad de Stanford, los colaboradores que trabajan desde casa son mucho más felices y también productivos que los que lo haces desde un cubículo en la oficina. Con un costo para el colaborador, los que trabajan desde casa tienen 50% menos posibilidades de obtener un ascenso que los que están en la oficina.
El señor Richard Branson está en lo correcto, ¿pero esto quiere decir que Mayer tomó la decisión equivocada?
En todo caso, grandes empresas de tecnología como Google y Facebook no impulsan el trabajo a distancia porque, al igual que Yahoo! ahora, consideran que los procesos de innovación y la comunicación son más efectivos cuando se trabaja físicamente en el mismo lugar.
Punto y aparte convengamos algo, la gran mayoría de las organizaciones no impulsan el trabajo en casa con la visión del señor Branson, lamentablemente lo hacen con un propósito mucho menos humano y mucho más financiero, reducir costos de operación.
La discusión sobre si es mejor el trabajo en casa o en una oficina, puede ser larga y no agotarse nunca. He visto casos de todo tipo. Pero cuando falla un planteamiento estratégico usualmente es por lo mismo y el caso de Yahoo! parece no haber sido diferente: La definición y el seguimiento de objetivos.
Sucede que las empresas suelen diseñar sus estrategias en un “cuarto de guerra” con sus altos ejecutivos y algunos miembros claves, generalmente estas estrategias pueden ser de muy alto nivel y perfectamente establecidas, incluso se desarrollan objetivos estratégicos muy claros, pero ¿los objetivos específicos para quienes ejecutan la estrategia? ¿y las métricas para darle seguimiento?
Creo que en las direcciones estratégicas de las empresas hay una especie de incongruencia al respecto del trabajo por objetivos. No conozco ningún socio, dueño o director que mida o le midan sus resultados por la cantidad de horas que pasa sentado en su silla detrás de un escritorio, definitivamente “horas nalgas” no es una métrica usada a estos niveles. Sin embargo, está es la métrica más utilizada de las gerencias hacia abajo.
Es muy difícil pretender que cualquier equipo o individuo funcione en una empresa, y lo que es más importante, contribuya eficazmente a los objetivos organizacionales, si este no tiene claro sus objetivos.
Pasa que el humano es un ser extraordinario, capaz de alcanzar cosas inimaginables. Cada día nos sorprendemos por nuevos descubrimientos y metas superadas en todos los aspectos, rara vez son accidentes, y cuando lo son, suceden en medio de la persecución de un objetivo previamente establecido.
No me imagino a JFK en su discurso sobre poner al hombre en la luna diciendo: “Queridos compatriotas, les prometo que en algún momento de nuestra historia pondremos a un hombre en la luna”, creo que dijo claramente “Antes del final de esta década los Estados Unidos de Norteamérica pondrá a un hombre en la luna”. De hecho durante su discurso planteó varios objetivos específicos.
Después de su discurso tampoco me lo imagino diciéndole al Administrador de la NASA James Webb en aquella histórica reunión en la Casa Blanca el 21 de Noviembre de 1962: “Ahí a ver como le haces, pero lo que es importante es que trabajes 8 horas seguidas y cumplas cabalmente con tu horario”, A su vez Webb bajando un mensaje similar a los directores de equipos, éstos a sus líderes de equipos y así sucesivamente. Puede encontrar una transcripción de esa reunión aquí, donde podrá ver los lineamientos iniciales que hicieron posible el objetivo estratégico de poner al hombre en la luna.
En las organizaciones empresariales no es diferente, todos los seres humanos necesitan objetivos y métricas claras para saber hacia donde dirigirse en pro de las necesidades de la organización, y por cierto, también necesitamos de objetivos y métricas claras en la vida personal, para no andar como una pluma al viento. La ausencia de este último concepto clave puede derivar en un cortocircuito entre la vida personal y la laboral con consecuencias poco favorables para ambos.
Sin embargo, las organizaciones siguen olvidando, o confundiendo, el rol de los objetivos y las métricas en todos los niveles de la organización, asumiendo que esto es un tabú reservado para las gerencias superiores.
Yahoo! parece haber cometido el mismo error. Durante años fomentó las virtudes del trabajo a distancia, pero se olvidó de poner objetivos y métricas claras para las miles de personas, miembros de equipos, en esta modalidad.
Se sabe de dos criterios que usó Mayer para tomar la decisión, el primero es que la mayoría de los gerentes no tenían la menor idea de lo que hacían la gran mayoría de estos colaboradores; la segunda fue el resultado de analizar la métrica “horas nalgas”. Yahoo! controla el aporte de sus colaboradores basándose en el tiempo que estos pasaban conectados a la VPN (Red Privada Virtual) de la empresa.
No hay absolutamente ninguna diferencia entre las horas que una persona pasa conectada a la VPN, con las horas que la persona pasa sentada en la silla de una empresa.
Si el objetivo de Mayer es mejorar la capacidad de innovación y la comunicación, en pos de un resultado estratégico, no lo logrará juntando a las personas en el mismo lugar. Si los objetivos siguen difusos y la métrica cambia de “Horas Red” a “Horas Nalgas”, la único que obtendrá a cambio será mayores costos operativos.
Podría estar seguro que Mayer lo sabe y que dentro de los siguientes pasos está traducir los objetivos estratégicos en objetivos de equipos e individuales.
Mi recomendación para usted es esta: mida con la misma vara que se mide usted, por objetivos. Sus responsabilidades seguramente no serán las mismas que el de sus colaboradores, pero si no mide como se mide a usted mismo, no puede esperar que los colaboradores aporten eficazmente al logro.
Tampoco es necesario que imponga decenas de métricas que le quiten tiempo que no tiene para revisarlas. Más de cinco métricas para una persona ya se vuelve difícil de controlar, incluso con el más avanzado sistema de inteligencia de negocios.
Por otra parte, una descripción de puesto no necesariamente implica la descripción de objetivos, sin embargo, estos si deben ir claramente especificados en la descripción de puestos. No deje este valioso documento sólo a nivel de responsabilidades, porque estas últimas no guía a la persona a donde debe dirigirse.
Finalmente, revise los conceptos de Balanced Scorecard para recordar o conocer como establecer métricas en una organización desde diferentes perspectivas del negocio y no olvide que todas estas deben estar encaminadas y alineadas hacia el propósito mismo de la empresa.
Por Marcelo Tedesco, experto en planeamiento estratégico y transformación de negocios