Un adecuado mapeo de issues lleva necesariamente a realizar un análisis de relevancia para definir prioridades y poner foco al trabajo a realizar. Entonces surge un gran dilema, cómo definir que es lo relevante, qué criterios utilizar y lograr un acuerdo dentro de la organización sobre el análisis realizado.

Una metodología muy útil para tomar en este proceso es la utilizada en el análisis de riesgo que toman las empresas, principalmente guiado por los departamentos de finanzas. Esta metodología toma como ejes de análisis el impacto en el negocio y la probabilidad de ocurrencia. Estos dos criterios cruzados en una matriz de 3×3, alta, media y baja para cada uno, permiten poner como prioridad para el trabajo a aquellos riesgos que tengan alta probabilidad de ocurrencia y tengan un alto impacto en el negocio.

Desde la perspectiva de la gestión de asuntos corporativos, tanto los issues regulatorios como los que hacen a la reputación, pueden medir su impacto potencial analizando si incrementan los costos, si traban la producción, disminuyen las ventas o simplemente son una oportunidad perdida. Un daño sobre la reputación de la marca corporativa o de la marca de un producto de la compañía tiene a su vez un impacto inmediato que puede ser traducido en la reducción de ventas de corto plazo, pero por la propia dinámica que tiene la reputación (largo tiempo para construirla y la posibilidad de perderla muy rápido), este impacto no reflejaría la relevancia real de un issue y el foco que se le debe prestar. Es clave el análisis intertemporal.

Un análisis complementario sería entonces definir relevancia en función de impacto y probabilidad de ocurrencia, y cruzar luego los distintos niveles de relevancia con el nivel de involucramiento de la compañía en su prevención o mitigación. Con este cruce estaríamos viendo que para algunos issues la compañía tiene acciones concretas desarrolladas o en proceso, y para otros no se las tiene aún. Para estos últimos, entonces, se deberá hacer un esfuerzo de corto plazo para contar con respuestas adecuadas.

Los análisis antes mencionados nos pueden mostrar issues que se encuentran en la zona “verde”, ya sea por su baja probabilidad de ocurrencia, bajo impacto o por el nivel de trabajo preventivo ya desarrollado por la compañía. Más allá de esto no los podemos abandonar, este tipo de issues, al igual que todos, ameritan un monitoreo continuo y que en forma periódica se revise la situación para evitar sobresaltos. Los que se ubican en la zona “amarilla” son a los que les debemos atención activa y preparación, y finalmente los de la zona “roja” son los que nos marcan la agenda proactiva que debemos manejar de corto plazo.

Un monitoreo inteligente de los issues de nuestra compañía y su evolución no puede quedarse en un monitoreo parlamentario o clipping de noticias, incluye necesariamente entender las conversaciones que se dan on-line y off-line sobre los mismos.  Este trabajo de mantener relaciones con los diferentes públicos de interés  y entenderlos es el trabajo de un relaciones públicas, y es un “Community Management” integral.