Por: Néstor Rabinovich

Nadie va por las oficinas de la empresa gritando “la empresa soy yo!”. No es una frase amable, que la capacidad directiva pondría al servicio de la conducción. Lógicamente, no se piensa en esos términos. Pero…muchas acciones cotidianas ponen en evidencia esta creencia. Como se manifiesta? Que podemos hacer?

• El fundador y sus inicios: en los comienzos, el emprendedor y su empresa conforman una unidad, son y representan lo mismo, para adentro y para afuera. La vida del negocio es lo que percibe, piensa y siente quien lo inicio. Nuestras pasiones y decepciones son las del negocio. No hace falta “tener la camiseta puesta”: somos la empresa. Manejamos ingresos y egresos, ventas y todas las operaciones, y son nuestros sentidos e intuiciones las que nos guían. Pero el crecimiento lleva a dar nuevos pasos: personal, productos y servicios, compras y cobranzas, entre otros. Esto implica que la empresa cobra vida propia, desarrolla su identidad, y por lo tanto, se trata de una nueva etapa.
• La maduración: la empresa cobra su propio vuelo, y ya no alcanza con las propias percepciones. Requerimos la integración de nuevas visiones, sistemas, procesos de delegación eficaz, sin los cuales la empresa queda estancada. Pero sucede que muchas veces se frena este crecimiento producto de mantener “encarnada” la empresa: significa seguir estando en todo, ser jefe de todos los sectores a la vez, y no construir una red interna gracias a la cual dar nuevos pasos y ser más rentables. La creencia arraigada “nadie lo hace como yo”, que lógicamente tiene algo de cierto, impide delegar autoridad para la toma de decisiones, lo cual nos condena a estar siempre en lo operativo, en el campo de batalla, y perdemos perspectiva. En ese momento, se paraliza el negocio y pierde rentabilidad.
• La coherencia: se escuchan quejas, “mi gente no tiene iniciativas, no son proactivos”. Pero también sucede que algunos intercambio promueven dichas conductas. Es el caso cuando se consulta y se piden propuestas, y se las descalifica, o deshecha por motivos poco claros, sin hacer el intento de prueba. Delegar implica en parte tolerar el error y aprender en conjunto. De lo contrario, estaremos sembrando pasividad.
• Ganar más: no hay otro modo de mejorar la performance empresaria y la rentabilidad, que tener una visión compartida, y delegar, para ocuparnos de las decisiones claves de la empresa. Mas en nuestra época, de cambio permanente, inestabilidad e incertidumbre. Acaso es posible dirigir la empresa, en la etapa de crecimiento, con la misma creencia con la que la gestamos? Lo que nos hizo exitosos al comienzo, de mantenerse, puede ser sinónimo de estancamiento.
• Vender más: seguramente, como emprendedor, fue y es el mejor vendedor. Pero para hacer nuevos negocios se requiere de otros vendedores, a los que elegir, formar, motivar, dirigir. Es una virtud directivo concretarlo. Más allá de los prejuicios, hay que conformar un equipo comercial que dé continuidad al proyecto inicial, que se bastaba con nuestra propia gestión. Si queremos que el negocio despegue, tenemos que rodearnos de un equipo comercial apto para los desafíos.
• La transición generacional: “la empresa soy yo”, en el momento de la transición generacional, es un aspecto clave, que puede generar rupturas no deseadas. El fundador, actual padre y madre de familia, se encuentran ahora ante la necesidad de articular sus visiones con las de los hijos, que traen nuevas ideas, experiencias, y requieren de articulación. Permanecer en la idea de “es como yo lo digo o la nada” (nadie lo dice así, claro!), es el camino más corto a un conflicto con el peor resultado. La misma sabiduría y flexibilidad que el fundador tuvo para iniciar su emprendimiento, se necesita para mejorar la comunicación y favorecer la integración generacional. A su vez, propiciando una planificación de dicha transición, para no dejar librado a la suerte el futuro.