El padre fundador de la empresa se muestra inquieto. Pide hablar a solas. Tiene varios proyectos nuevos que desea iniciar. Lleva el emprendimiento como pasión, y no abandona la idea de continuar, pese a su avanzada edad. Su compañera de toda la vida quiere otra cosa a “esta altura del partido”, pero “usted vio como es él, cuando se le mete una idea…”.
Su queja del momento: “los hijos no acompañan, se conforman con lo que hay. No quieren empezar cosas nuevas, les alcanza con lo que tienen”. Por su lado, los hijos confirman, en algún punto, que no tienen aspiración de iniciar otro emprendimiento comercial. Si bien hay algunas diferencias entre ellos, en este momento coinciden en su necesidad de disponer de tiempo para otras cuestiones, relativas a su vida personal. “El viejo no entiende y se enoja, yo quiero algo diferente para mi vida, me importan otras cosas, si pudiera voy lo menos posible”.
Explicaciones y motivaciones diferentes, que llevan a un desencuentro, un callejón que parece no tener salida.
Un desencuentro que es producto, entre otras cosas, de una falta de comprensión de la perspectiva de cada generación. A esto se suma que no está incluido lo que el propio negocio necesita. La empresa tiene su propia dinámica, identidad, requerimientos para crecer y seguir siendo rentable. El desencuentro generacional, en lo que respecta a la visión de futuro, no solo afecta a la familia y sus relaciones, sino que también al negocio familiar, al no incluir su propia perspectiva y necesidades, que no coinciden necesariamente con la que cada generación plantea.
Desde el punto de vista de los fundadores hay dos aspectos a pensar: por un lado, la vocación de emprender natural, gracias a la cual no vislumbra en el retiro una solución, sino que se imagina emprendiendo siempre. Pero la realidad es otra, y tiene que admitir que su función es diferente en la empresa, lo cual no significa retirarse. Es el tiempo de la transición generacional y planificación patrimonial. Pasar la posta, como en las olimpíadas. Por otro lado, tiene que admitir que la nueva generación hace una valoración diferente del sentido del trabajo en su vida, hay nuevos proyectos personales que cobran relevancia. Aceptar esto puede permitir un reencuentro, difícil de por sí. Hay que dar lugar a que ellos generen su propio modelo de gestión.
Desde el punto de vista de la nueva generación, es positivo que puedan construir proyectos de vida que trascienden el mundo del trabajo. También hay que incluir perspectivas que al momento no están presentes.
Un nivel es el referido a comprender la visión de los fundadores, sus necesidades y temores. Es problemático dejar de lado el significado que tiene para los fundadores su emprendimiento, actuar como si eso no importara.
En otro nivel, si es voluntad de los hijos que la empresa se continúe en el tiempo, van a tener que desarrollar su propio proyecto, promover nuevas estrategias de negocio. Dejarse estar, que la empresa avance solo producto de la inercia, es condenar al proyecto al fracaso. Esa es una paradoja a enfrentar y resolver. A esto se suma que si desean que la empresa continúe en manos familiares, habrá que hacerla crecer en su riqueza y patrimonio. Como dice la frase, “las familias crecen solas, la rentabilidad no”.
Pero como dijimos, la empresa también tiene sus propias necesidades. Requiere de atención, y su propia lógica no necesariamente coincide con la visión de fundadores y nueva generación. Para que el proyecto trascienda en el tiempo al fundador y a cada nueva generación, hay que replantear el proyecto, generar nuevas ideas, que alimenten y enriquezcan lo original. Para eso, es básico promover consensos, y encontrar puntos de encuentro entre fundadores, hijos y lo que la propia empresa requiere para perdurar en el futuro. Solo un liderazgo en sentido amplio puede propiciar los cambios necesarios para dar la continuidad esperada.