Por: Edgardo Maidana
Intuit habita en el corazón de Silicon Valley, es uno de sus iconos, pero el gigante extendió sus tentáculos por todo el mundo con más 8000 empleados distribuidos por todo el planeta tierra. La empresa desarrolla aplicaciones de gestión financiera y liquidación de impuestos y su volumen de ventas anual es de 4500 millones de dólares.
Uno de los credos que la han convertido en una compañía líder establece como objetivo eje de sus empleados la frase “Deliver Awesone” que puede traducirse como deleitar a los clientes con un nivel de excelencia que los sorprenda siempre.
Si hay algo que la historia nos enseña, y por eso está la ley de Murphy para recordárnoslo continuamente: si algo puede fallar, falla e Intuit aun con su legado de innovación y excelencia no es la excepción.
La versión 2014 de su producto TurboTax fue llamado por algunos especialistas de la industria como “el fiasco de marketing del año”, había además algunos agravantes, los usuarios se quejaban amargamente en las redes sociales, la revista Forbes realizo un análisis pormenorizado y comparativo de la nueva versión donde no queda bien parado y como si fuera poco sus competidores habían lanzado al mercado versiones gratuitas aún más completas que la versión paga de TurboTax. Un panorama a todas luces difícil.
¿Que haría cualquier CEO ante esta circunstancia? Difícil predecirlo, aunque las soluciones a situaciones límites suelen venir más del lado del liderazgo que de la administración, y esta distinción es clave para analizar lo que Brad Smith CEO de Intuit realizo.
Antes de avanzar en la resolución de este dilema, voy a detenerme en Brad Smith durante unas líneas. Brad se hizo cargo de dirigir Intuit en 2008 y de inmediato puso en evidencia su estilo innovador y colaborativo. En una encuesta realizada en 2014 se concluyó que el 94% de los 8500 empleados de Intuit tenían una visión positiva de su gestión. Y además desde lo estrictamente financiero, Smith logro doblar las ganancias anuales de la compañía. Mira el siguiente cuadro cuya fuente es el mimo Intuit
La era Smith en Intuit
AÑO INGRESOS BENEFICIO NETO
2007 2670 440
2008 3100 477
2009 3183 447
2010 3455 574
2011 3850 634
2012 3808 792
2013 4171 858
2014 4506 907
¿Qué haría con los clientes insatisfechos y revertir la situación? El mismo declara con orgullo : “Cada año realizamos más de10000 horas de trabajo de campo en las que observamos cómo viven, trabajan y hacen negocios nuestros clientes…”
Retomemos ahora el tema TurboTax, Brad Smith se puso de inmediato al frente de la búsqueda de una solución y lo hizo a través de una publicación en su perfil personal de la Red Social LinkedIn que título “In Business, “Love Means Having to Say You’re Sorry” (En los negocios, amar significa tener que decir perdón) y que decía textualmente : “Hicimos un cambio en la versión instalable de nuestro software de escritorio con la intención de alinearlo con las versiones online y mobile…” luego continua Smith. “Quisimos mejorar la experiencia para todos los clientes, pero la ejecución dejo mucho que desear. No comunicamos lo suficiente antes de implementar el cambio, y fuimos lentos en reaccionar cuando comenzamos a escuchar el justificado enojo de algunos clientes. En pocas palabras, lo echamos a perder” Claro, potente, fulminante, sin lugar a las excusas o frases de cajón.
Sin embargo las disculpas sinceras ni las soluciones propuestas al problema (upgrades de versión, reembolsos en algunos casos) sirvieron para revertir los resultados en ventas ni acallar la critica de los clientes insatisfechos. ¿Qué hizo Smith entonces? Redoblo la apuesta y esta vez el canal elegido fue el video al que puso por título. “Sorry Wasn’t Enough” (“pedir perdón no fue suficiente”) y explico los nuevos pasos a seguir en búsqueda de la solución.
A 2015 Intuit a superado esa situación, en gran medida gracias a la acción frontal y clara de su CEO. Esto nos deja una lección importante que aprender, más aun en tiempos donde la posibilidad de que una crisis de este tipo repercuta fuertemente en una “crisis de social media”, es decir que las quejas y emociones negativas de clientes insatisfechos se expandan viralmente por el ecosistema social en línea generando daños irreparables.
Lo mejor para cerrar esta nota son palabras que el mismo Smith escribió en Linkedin luego de enfrentar lo que aquí describo: “Si hay humo, hay fuego. Una vez que se implementa un cambio hay que prestar atención al feedback y moverse rápido para demostrar que se ha tomado nota. Luego compartir lo que se hará para resolverlo y encarar cada cuestión con un sentido de urgencia y compromiso”
Unos párrafos que resumen de alguna manera el credo de Intuit (sus valores)
Valores Globales
INTEGRIDAD SIN CONCESIONES
NOS PREOCUPAMOS Y DAMOS CAMBIO
Metas personales para los miembros de Intuit:
Ser audaz
Ser apasionado
Ser decisivo
Aprender rápido
Ganar juntos
Objetivo central de cada empleado: DELIVER AWESOME.
Fuente de este artículo: REVISTA WOBI, VOLUMEN 20 Abril/Mayo 2015, pagina 62 “El valor de saber pedir perdón”