Por: Luciana Paulise
Existen diversas metodologías que ayudan a mejorar la eficiencia empresarial y permiten cumplir con los planes a largo plazo. Algunas ya las he mencionado, como six sigma y lean, pero hay otras que van también ganando cada vez más adeptos. Una de ellas es la teoría de las restricciones de Eliyahu Goldratt. Inicialmente fue pensada para procesos productivos en empresas de manufactura, pero es útil para cualquier tipo y tamaño de empresa, incluyendo servicios, emprendimientos y PYMES.
La teoría de las restricciones busca mejorar el sistema de una empresa en su conjunto, es decir, la serie de procesos que están interrelacionados para poder desarrollar el producto. El problema que hay en toda organización, es que al estar los procesos relacionados unos a otros, las demoras en uno afectan al otro, reduciendo la eficiencia en cadena, aumentando los costos e impidiendo cumplir tiempos de entrega. Esa demora o ineficiencia original, se denomina restricción. Es lo que comúnmente llamamos “cuello de botella”. Entonces, la performance del sistema depende del eslabón más débil o restricción. La clave está en identificar donde se encuentra ese eslabón más débil y eliminarlo.
Un ejemplo de aplicación de esta teoría fue con un cliente que quería aumentar sus ventas. Cada vendedor mantenía su monto mensual bastante constante, lo que dificultaba el aumento de la facturación total. Analizando todos los empleados, nos dimos cuenta que había pocos vendedores, y al mismo tiempo había una persona en administración que tenía la mitad del tiempo libre, pero no estaba capacitada para vender. Durante la mañana los recursos alcanzaban para atender a los clientes, pero durante la tarde se complicaba más. Decidimos entonces que la cajera, en lugar de estar en esa posición todo el día, sólo lo haría medio día, y durante la tarde vendería también. Sus tareas las ocuparía la persona de administración. De esta forma, teníamos un vendedor más durante las horas pico, y la administrativa no tendría tiempo libre. Esta reorganización no requirió inversión alguna. Luego, quisimos elevar aún más la restricción, y fue así como decidimos abrir una segunda sucursal con más vendedores.
Esta teoría consiste de 5 etapas:
1) Identificar la restricción: parece difícil pero normalmente puede identificarse visualmente. Es el proceso donde hay más productos en espera o gente haciendo cola. Haciendo un diagrama de procesos también puede verse donde se tarda más tiempo.
2) Eliminar la restricción: una vez que se encontró la restricción, el próximo paso es eliminarla. No sirve de nada mejorar los otros procesos si este sigue demorando al resto. Concentrar todos los esfuerzos en ver de qué manera puede mejorarse. Se trata de buscar primero soluciones sencillas, de baja o nula inversión, que pueden lograrse si todos los involucrados participan.
3) Subordinar otros procesos a la restricción: Si bien puede mejorarse la eficiencia, puede que la restricción siga siendo el eslabón más débil. Es por eso que todos los demás eslabones de la cadena productiva deben seguir ese ritmo. Como dije antes, acelerar el resto sólo hará que se acumule más espera en este paso. Este punto es importante porque busca redistribuir los recursos y no malgastarlos en eficiencias que no agregan valor.
4) Elevar la restricción: si es el caso que la restricción sigue demorando el sistema y aunque el sistema total está mejor, todavía no es satisfactorio para el cliente (interno o externo), puede ser necesario elevar la cuestión al gerente para solicitar una inversión más fuerte. Sucede que una inversión puede resolver un problema mayor como la pérdida de clientes. Quizás haga falta automatizar el proceso o contratar nuevos recursos.
5) Reiniciar el ciclo buscando la próxima restricción: una vez que se elimina una restricción, puede seguirse mejorando el sistema total buscando la nueva restricción y empezando nuevamente el ciclo. Siempre va a haber un limitante, y estar consciente de ello ayuda aceptar el tiempo total o concentrar los esfuerzos para reducirlo al mínimo, apalancándonos en ese limitante.
Espero te haya resultado útil el ejemplo para poner la teoría en práctica. ¡Es ahora momento de que analices tus restricciones! ¿Ya sabés cuáles son?
¡¡Éxitos!!
Luciana.paulise@biztorming.com.ar