Por: Luciana Paulise
En honor del día del Padre, hoy vamos a hablar de las empresas familiares. Muchas de ellas creadas por padres que sueñan cedérselas algún día a sus hijos. Algunos pasan sólo las noches en familia, pero ellos pasan día y noche, compartiendo no sólo los quehaceres domésticos sino también los empresariales.
Como dueño de un negocio familiar, seguro te ha costado llegar al nivel de ventas en el que estás hoy en día, y no estás seguro de poder mantenerlo en el futuro. Las estadísticas no son muy prometedoras, sólo un tercio de los negocios familiares llegan a ser gestionados por la segunda generación, y muchos menos llegan a ser gestionados por la tercera. En muchos casos, el principal problema es la falta de un plan de sucesión y una estrategia a largo plazo. 
El típico dueño del negocio se pasa la vida desarrollándolo, y generalmente no pone la atención suficiente en un plan a futuro que asegure la supervivencia de la empresa en manos de la próxima generación. Está generalmente concentrado en los vaivenes del día a día lo que hace difícil encontrar tiempo para hacer un plan a largo plazo. A veces los dueños no tienen a alguien en quien puedan depositar su confianza para seguir el negocio, o no encuentran el momento justo para enfrentar la decisión.
Lo principal es darse cuenta de que se está en una encrucijada y enfrentarla. Nunca es tarde para empezar un plan de sucesión. No implica dejar la empresa ahora o declararse muerto en vida, sino implica empezar a ver las distintas opciones y plantear lineamientos básicos que permitan mantener el corazón de la empresa.
El Protocolo
Una de las principales cuestiones que se pueden atacar es crear un Protocolo. Es un documento en el que la familia recoge los criterios por los que habrá de guiarse la compañía en lo referente a la sucesión de la misma, el acceso de los miembros de la familia a puestos en la empresa, aspectos relativos a la filosofía o valores de la compañía o cómo actuar frente a discrepancias que puedan surgir. Todos los integrantes de la familia deben ser parte de la redacción de este documento.
El sucesor
Según José L. Gómez López-Egea, profesor del IAE, “el directivo ideal para una empresa determinada nace, con mayor facilidad y confiabilidad, en el interior de la propia organización. El buen directivo de hoy es, en parte, un producto del gerente de ayer. Debe, a su vez, colaborar efectivamente en la formación del director de mañana.” Es por eso que es recomendable comenzar el proceso de sucesión mucho antes de que realmente se necesite hacer el cambio. Claramente es un tema difícil para quien está gestionando la empresa hoy en día, pero si quiere asegurarse que todo lo que construyó se sostenga en el tiempo, cuanto antes elija su sucesor y lo empiece a preparar, mucho mejor.
Muchos hijos tratan de meterse en el negocio y presentan sus ideas innovadoras, pero no siempre son bienvenidas. Algunos integrantes de la familia tocan de oído, pero otros realmente pueden tener “pasta” para dirigir, con lo cual es importante estar atento a las señales que se vayan presentando. Elegir claramente quién estará a cargo evitará malos entendidos y ayudará a generar más compromiso por parte del “elegido”.
También puede desarrollarse, según el tamaño de la empresa, una especie de directorio o consejo para la toma de decisiones, en el cual se logre entre todos un acuerdo respecto al futuro de la empresa. Cada vez es más común que las empresas no estén gestionadas por un único decisor, sino por un conjunto de ellos, para tener más puntos de vista, más ideas y fomentar así el compromiso de todos los miembros.
Remuneraciones
Otro problema es que, al no haber tareas y responsabilidades determinadas, ingresan muchos miembros de la familia que cobran un sueldo pero no generan un aporte acorde. También está el caso opuesto, miembros que dedican la vida a la empresa y reciben un aporte que apenas les alcanza para vivir.
No es justo pagar a todos los hijos por igual, sino que debe pagarse según su puesto (que debe ser definido previamente), capacidades y compromiso, así como se hace en una empresa no familiar. Los aumentos también deben ser razonables y considerar no sólo la inflación o los gremios, sino también la performance de los empleados, como una forma de motivación. La falta de una política de remuneraciones puede, en épocas de bonanza no mostrar problemas, pero en épocas de crisis resultar en escasez de ahorros, imposibilidad de dedicar dinero a la inversión. En este escenario, una disminución de las ventas puede llevar a la quiebra.
En la próxima nota veremos los otros 3 consejos: Roles, comunicación y profesionalización.
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